文 | 华商韬略 段立文

90年代日本经济大泡沫崩溃前，日本经历了空前“繁荣”的发展时期。而随着日本经济大泡沫的崩溃，金融机构面临着普遍的违约，其不动产融资无法收回。与此同时，房价暴跌，对日本经济产生深刻的影响。

1990年1月12日，日本股暴跌70%。短短三个月内，东京房价暴跌65%。许多日本人沦为“千万负翁”。至1992年，东京地价跌到了泡沫时期的1/7，21家银行进行核算发现，所有银行加起来的坏账超过了1100亿美元，各地房价平均跌落60%以上。

两年时间，日本有2323家房企集中破产，平均每天倒闭3家，截至1993年，不动产企业倒产负债总计3万亿日元。

时至今日，日本楼市历经多轮周期，房企几经洗牌，TOP20房企名单上，只有三井不动产、三菱地所、住友不动产三家“巨头”死里逃生，立于不败之地。

三位“大佬”究竟“做对了”什么，才能走出负增长的阴霾、扭转经营状况？

通过总结发现，三大巨头均提出了新的发展计划，使用诸如减少有息负债、扩大轻资产业务以及培养新的业务模式等举措，提高盈利能力，最终度过至暗时刻，重回舞台中央。

楼市危机后，三大巨头均大规模处置大量闲置土地，并出售海外资产或收益性较差的资产，这一番“壮士断腕”的努力强化了现金流，获得平稳渡过危机的重要力量。住友不动产和三菱不动产还通过缩减人工成本、放弃海外战略等增加现金储备。

值得注意的是，三井、三菱、住友本来就是大财阀，控制着日本大量公司，长期掌握着国民经济命脉，他们通过内部交叉持股的方式，分担了旗下房企的亏损压力，掌管着多家金融机构的三大财阀也随时可以为房企提供充足的弹药。

可以说，三巨头能幸存下来，首先是靠着财阀系内部资本互助、折价兜售资产清还债务等方法。而这，是一些小公司根本不可能奢望的“先天优势”。

在暂时离开破产的“生死线”之后，随着原有的「重资金+重资产」模式失效，扩大轻资产业务是大势所趋。

住友不动产分阶段提出中期管理计划，从发展定制建设及经纪业务，到房地产收费业务，再到持续投资租赁事业。步入存量时代，向流动性更强的轻重并举的业务模式转型。

而三井不动产针对存量房市场的轻资产业务拓展，主要发展经纪业务和出租公寓管理业务。此外还更为倚重房地产证券化市场，不断推出写字楼、租赁公寓和物流地产REITs，并从中获取物业管理费和基金管理费。

经过近20年的转型，房地产巨头们都已经形成了“代建+销售+租赁+管理”的商业模式。

以三井不动产为例，开发销售部门除了开发面向个人客户的住宅外，另一个重要的收益来源就是开发面向机构客户的商业物业，还将继续负责这些物业的管理运营，并从中获取物业管理费和基金管理费。

而对于三菱地所来说，2019 年其销售额约820亿元，总资产达3750亿元，但在所有业务中，住宅仅占销售的33%，大部分的销售和利润贡献都来自商业地产。另外，值得注意的是，其住宅业务的销售利润非常薄，仅有8%左右，反而变成了不太赚钱的生意。

可以说，巨头转型最核心一环，是利用金融工具，创新其持有和管理业务的运营模式，深化金融资本模式、走产融结合之路，以实现彻底的转变，改写自身命运。

从上世纪80年代后半期日本泡沫经济形成的全过程看，可以把地产泡沫概括为三个特征：地产价格迅速上涨、货币供应量和信贷快速增长、经济活动过热。

在泡沫破灭后，日本经历了相当长的复苏期。有人认为，尽管日本纳税人最终付出的成本相对较少，但在处理危机上的时间相当长，延缓了最终的经济富庶，民众承担了沉重的代价。

如今，日本房地产巨头们步入上升轨道。不过，“三巨头”路径，会是之后中国房企的样本吗？

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