2021年,安踏的营收以两倍于李宁的体量,在国内运动品牌市场中排名第二,仅次于耐克中国。

时光倒回14年前,李宁在世界的瞩目下点燃了北京奥运会主火炬,李宁品牌迎来前所未有的高光时刻。

14年后,也就是2022年北京冬奥会开幕式,这个凝聚了最炽烈民族情感的重要场合上,安踏的风头盖过李宁。

此间,是国内运动品牌市场大洗牌的10余年。新世代消费群体的崛起,带来了不同于以往的消费观念、风潮和文化。李宁、安踏两大国产品牌在追赶国际一线的过程中,内部也经历着一番争斗。

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两种出身

从创立之始,李宁和安踏就有截然不同的 " 出身 "。所拥有的资源差异,在很大程度上决定了,两个品牌站在了不同的起跑线上。

先说李宁。1989年,初代奥运明星李宁已经退役,但凭借着超强的个人IP,他拿到了健力宝集团1500万元的投资,成立了李宁品牌。

从一开始,李宁就坐拥了顶级资源,并且彼时的国内运动鞋服市场还是一片广阔的蓝海。

隔年,李宁就斥资250万元拿下北京亚运会火炬接力服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者指定服装的赞助,开启国产运动品牌赛事营销之路。

1992年的巴塞罗那奥运会上,中国代表团身着李宁牌鞋服,结束了国外品牌对中国奥运代表团着装和装备一统天下的历史。

如同当下的新消费品牌一样,短短2、3年时间,李宁品牌就已经在国内打响了名声。

而90年代初期,位于福建晋江一隅的安踏、特步、361°、匹克等还在做海外代工,同时也在打通自己的销售渠道。

一个广为流传的事迹是,1987年,安踏的创始人丁世忠拿了家里鞋厂的1 万块钱,在当地购买600双鞋,跑去北京商场卖鞋。

这个时候,安踏还是一个名不见经传的制鞋厂,远远谈不上品牌。由于代工厂的经营好坏基本上由海外订单的多寡所决定,加上不断涌入的鞋厂来瓜分有限的海外订单,代工的利润相对单薄。

转折出现在1997年亚洲金融危机,国际经济形势下行,海外订单量大幅缩水,福建制鞋业的经营也因之受到重创。在这种情况下,以安踏、特步等为代表的晋江鞋帮开始转型做品牌。

并且,草根出身的安踏想要对标的,正是各种资源、光环加身的李宁。

02

两种选择

有了李宁在前面的成功路子,模仿是最为简单、直接的方法。

1999年,李宁签约当红名模瞿颖,并喊出 " 我运动,我存在 " 的广告语,一股清新靓丽的 " 轻运动风潮 " 席卷各家都市时尚媒体。

也是在这一年,安踏签约孔令辉作为形象代言人,而一脸清秀的孔令辉在广告中说着 " 我选择,我喜欢 " 的画面,也深深印刻在一代人的心中。

据悉,孔令辉的代言费80万,央视黄金段的广告费300万,当年安踏的年利润只有400万元左右。无疑,安踏在进行一场豪赌。

事实证明,安踏押对了。2000年悉尼奥运会,孔令辉在乒乓球男单决赛中赢得金牌。安踏的知名度迅速打开,产品销量也随之大涨。

不过,彼时定位中高端的李宁还没有将安踏视为真正的对手。李宁的野心,是要进军国际,比肩耐克、阿迪达斯这两家国际大牌。

从2000年初开始,李宁就开始了成为一家国际化的体育用品公司的计划。

2002年,李宁喊出 "Anything is possible(一切皆有可能)" 的经典口号,而彼时耐克 "Just do it" 的品牌精神正激励世界无数年轻人。

在品牌营销上,李宁放弃娱乐营销的路子,开始强调专业运动的定位,并且专注于篮球这个运动品类,而全世界水准最高的男子职业篮球赛事NBA正是李宁瞄准的战场。

2006年,李宁先后签约NBA克里夫兰骑士队后卫达蒙 · 琼斯、超级巨星沙奎尔 · 奥尼尔,并推出了相应的代言鞋款。其中,琼斯代言的鞋款飞甲、驭帅一代开启了NBA球场中国风球鞋的风潮。而奥尼尔的签约则让李宁在NBA的影响力扩大。

当时李宁的CEO张志勇对媒体表示," 我们一直把耐克、阿迪作为尊敬的对手。" " 耐克签下的NBA球员多达一百多个。我们只有两个 , 当然不够。" 并表示," 我们不会放过NBA其他可能的机会。"

而这个时候安踏还没法敲开NBA殿堂的大门,转而务实地看向李宁看不上的中国男子职业篮球联赛CBA。2004年,安踏拿下连续三年独家赞助14支球队的运动装备,并成为CBA联赛装备的唯一指定合作伙伴。

自此,安踏在国内以CBA为营销主线,同时赞助各类体育赛事,代言广告和其他营销活动并进。而这为安踏打下国内三四线市场的基本盘具有重要作用。

要知道,在21世纪头十年,国人还没有培养起专业运动意识,运动鞋还被成为 " 旅游鞋 ",购买决策首先追求性价比的年代,定位中低端的安踏天然地拥有更广泛的消费群体。

03

李宁"失足"

如此一来,就形成了国际高端李宁与草根选手安踏的对比。

但不曾想,进入到新世纪的第一个十年,竟是李宁下滑的曲线。这个时间节点,2008年北京奥运会带动的体育热逐步退潮,国产运动品牌吃到了奥运红利,经历了一波爆发式增长后,库存危机愈发凸显出来。

据新京报报道,业内人士分析,当时国产品牌之所以会陷入库存危机,主要是由于对产品的生命周期和预判能力较弱,加上产品和供应链的管理能力较差。

另一边的耐克、阿迪达斯在奥运会后及时进入三、四线市场清库存,到2009年、2010年已经基本解决库存问题,因此业绩状况总体向好。

而缺乏库存管理风险意识的国产品牌则陷入经营危机,爆发了一波关店潮。

新京报报道显示,2012年,李宁、安踏、匹克、中国动向、特步、361° 这6 大国产运动品牌中,只有361° 上年门店数量小幅增长217家,其他品牌关店总数接近5000家。

另外,根据内业人士说法,库存危机还与当时国产品牌的销售模式改革有关。从 " 总部 - 省代 - 经销 " 三级代理模式转为公司直营和加盟的过程中,产生诸多 " 无效订单 ",这些订单成为积压的库存。

在行业形势总体向下的情况下,更糟糕的是,李宁在2010年推行 "90后李宁 " 品牌重塑计划,并将口号改为 "Make the Change(让改变发生)",意图拉拢尚未成年或是刚刚进入社会的90后消费群体。

这次战略被外界普遍认为是失败的。关键在于,李宁的基本盘为60-80后,而更年轻的90后对品牌的认可度其实并不高。对于他们而言,耐克、阿迪达斯才是心目中的顶级品牌," 与其向父母要钱买一双800块的李宁,不如加200块买一双耐克或阿迪 "。况且,当时的90后还不具备十分强劲的消费力。

在这种情况下,产品销量下降、库存积压几乎是一个必然。

另一边,李宁的国际化也在受挫。比如其位于美国波特兰的设计中心雇员大量流失,与美国合作伙伴Foot Locker Inc. 的协议中止,与西班牙代理商成立的销售公司宣告破产等。

实际上,直到现在,李宁海外市场的发展仍难言好,营收占比在1 成上下,主力市场仍在国内。

也就是在2010年,安踏89.1亿元的营收首次逼近李宁的89.3亿元,此后便一举超越,长期领先于后者。

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安踏"超车"

对手 " 失足 ",安踏迎来弯道超车的好机会,而收购FILA品牌成为安踏营收连年增长的关键引擎。

2009年,安踏从百丽集团手中收购FILA品牌在中国大陆、中国香港、中国澳门的商标所有权和运营权,并于2017年收购新加坡地区的商标运营权。

这个定位一、二线城市群体的休闲潮流运动品牌,弥补了安踏在中高端产品上的空白。并且,乘着近年来复古风的流行,FILA给安踏带来的效益愈发显著。

翻阅历年财报发现,2018年,安踏首次公开FILA的经营数据。当年,FILA的营收占比为35.2%,并贡献了近4 成的经营溢利,堪与安踏品牌处于同等位置。此后,FILA的营收占比一直在4 成以上,已然成为安踏的营收支柱。

尝到了FILA的甜头,安踏在多品牌战略上也更进一步。

2016年,安踏获得日本高端冬季运动品牌迪桑特(Descente)的中国业务经营权。据悉,2019年底,迪桑特中国实现盈亏平衡。

2017年,安踏旗下附属子公司ANKO与韩国知名户外品牌可隆(Kolon Sport)完成成立合资公司。后者授予合资公司在中国大陆、香港地区、澳门地区及台湾地区独家经营与从事营销、销售、分销带有Kolon Sport IP及商标的产品。

2019年,安踏收购芬兰体育用品公司亚玛芬(Amer Sports)。而后者旗下拥有的高奢户外装备品牌始祖鸟(Arc"teryx)、山地越野品牌萨洛蒙(Salomon)、知名网球装备品牌威尔逊(Wilson)等。

2021年财报显示,包括上述品牌在内的其他品牌,为安踏贡献了34.9亿元的营收,同比增长51.1%,占比7.1%。

结语

面对安踏的强势冲击,李宁也没有闲着,而是又拾起 " 国潮 " 这块招牌。毕竟,要论 " 国潮 ",李宁的资历还是要比安踏深。

2018年、2019年,李宁先后三次亮相纽约时装周和巴黎时装周,重新塑造了李宁在国内外的品牌形象。

不过,2021年 " 国潮 " 势头正盛之时,李宁因 " 肖战事件 " 而遭遇抵制危机,品牌形象也受到一定挫伤。

一路走来,李宁坚定不移地打造自有品牌,而安踏则选择了一条品牌矩阵之路。两种战略难言孰优孰劣,但作为中国运动品牌的两支头部力量,他们共同推进了中国运动品牌从诞生到成长,从低端到高端的品牌化之路。他们都曾经历低谷,也都从低谷中爬出。他们是时代前沿的弄潮儿,也是被时代所成就的幸运儿。

安踏超越李宁,但是风水轮流转,商业世界没有永恒的胜者。难保下一个10年,是特步、361°,或是其他国产品牌,将取代安踏国产运动品牌第一的位置。

注:文/熊悦,文章来源:Zaker,本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。

关键词: 双雄争霸 李宁还是安踏 运动品牌