2021年，安踏的营收以两倍于李宁的体量，在国内运动品牌市场中排名第二，仅次于耐克中国。
时光倒回14年前，李宁在世界的瞩目下点燃了北京奥运会主火炬，李宁品牌迎来前所未有的高光时刻。
14年后，也就是2022年北京冬奥会开幕式，这个凝聚了最炽烈民族情感的重要场合上，安踏的风头盖过李宁。
此间，是国内运动品牌市场大洗牌的10余年。新世代消费群体的崛起，带来了不同于以往的消费观念、风潮和文化。李宁、安踏两大国产品牌在追赶国际一线的过程中，内部也经历着一番争斗。
01
两种出身
从创立之始，李宁和安踏就有截然不同的 " 出身 "。所拥有的资源差异，在很大程度上决定了，两个品牌站在了不同的起跑线上。
先说李宁。1989年，初代奥运明星李宁已经退役，但凭借着超强的个人IP，他拿到了健力宝集团1500万元的投资，成立了李宁品牌。
从一开始，李宁就坐拥了顶级资源，并且彼时的国内运动鞋服市场还是一片广阔的蓝海。
隔年，李宁就斥资250万元拿下北京亚运会火炬接力服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者指定服装的赞助，开启国产运动品牌赛事营销之路。
1992年的巴塞罗那奥运会上，中国代表团身着李宁牌鞋服，结束了国外品牌对中国奥运代表团着装和装备一统天下的历史。
如同当下的新消费品牌一样，短短2、3年时间，李宁品牌就已经在国内打响了名声。
而90年代初期，位于福建晋江一隅的安踏、特步、361°、匹克等还在做海外代工，同时也在打通自己的销售渠道。
一个广为流传的事迹是，1987年，安踏的创始人丁世忠拿了家里鞋厂的1 万块钱，在当地购买600双鞋，跑去北京商场卖鞋。
这个时候，安踏还是一个名不见经传的制鞋厂，远远谈不上品牌。由于代工厂的经营好坏基本上由海外订单的多寡所决定，加上不断涌入的鞋厂来瓜分有限的海外订单，代工的利润相对单薄。
转折出现在1997年亚洲金融危机，国际经济形势下行，海外订单量大幅缩水，福建制鞋业的经营也因之受到重创。在这种情况下，以安踏、特步等为代表的晋江鞋帮开始转型做品牌。
并且，草根出身的安踏想要对标的，正是各种资源、光环加身的李宁。
02
两种选择
有了李宁在前面的成功路子，模仿是最为简单、直接的方法。
1999年，李宁签约当红名模瞿颖，并喊出 " 我运动，我存在 " 的广告语，一股清新靓丽的 " 轻运动风潮 " 席卷各家都市时尚媒体。
也是在这一年，安踏签约孔令辉作为形象代言人，而一脸清秀的孔令辉在广告中说着 " 我选择，我喜欢 " 的画面，也深深印刻在一代人的心中。
据悉，孔令辉的代言费80万，央视黄金段的广告费300万，当年安踏的年利润只有400万元左右。无疑，安踏在进行一场豪赌。
事实证明，安踏押对了。2000年悉尼奥运会，孔令辉在乒乓球男单决赛中赢得金牌。安踏的知名度迅速打开，产品销量也随之大涨。
不过，彼时定位中高端的李宁还没有将安踏视为真正的对手。李宁的野心，是要进军国际，比肩耐克、阿迪达斯这两家国际大牌。
从2000年初开始，李宁就开始了成为一家国际化的体育用品公司的计划。
2002年，李宁喊出 "Anything is possible（一切皆有可能）" 的经典口号，而彼时耐克 "Just do it" 的品牌精神正激励世界无数年轻人。
在品牌营销上，李宁放弃娱乐营销的路子，开始强调专业运动的定位，并且专注于篮球这个运动品类，而全世界水准最高的男子职业篮球赛事NBA正是李宁瞄准的战场。
2006年，李宁先后签约NBA克里夫兰骑士队后卫达蒙 · 琼斯、超级巨星沙奎尔 · 奥尼尔，并推出了相应的代言鞋款。其中，琼斯代言的鞋款飞甲、驭帅一代开启了NBA球场中国风球鞋的风潮。而奥尼尔的签约则让李宁在NBA的影响力扩大。
当时李宁的CEO张志勇对媒体表示，" 我们一直把耐克、阿迪作为尊敬的对手。" " 耐克签下的NBA球员多达一百多个。我们只有两个 , 当然不够。" 并表示，" 我们不会放过NBA其他可能的机会。"
而这个时候安踏还没法敲开NBA殿堂的大门，转而务实地看向李宁看不上的中国男子职业篮球联赛CBA。2004年，安踏拿下连续三年独家赞助14支球队的运动装备，并成为CBA联赛装备的唯一指定合作伙伴。
自此，安踏在国内以CBA为营销主线，同时赞助各类体育赛事，代言广告和其他营销活动并进。而这为安踏打下国内三四线市场的基本盘具有重要作用。
要知道，在21世纪头十年，国人还没有培养起专业运动意识，运动鞋还被成为 " 旅游鞋 "，购买决策首先追求性价比的年代，定位中低端的安踏天然地拥有更广泛的消费群体。
03
李宁"失足"
如此一来，就形成了国际高端李宁与草根选手安踏的对比。
但不曾想，进入到新世纪的第一个十年，竟是李宁下滑的曲线。这个时间节点，2008年北京奥运会带动的体育热逐步退潮，国产运动品牌吃到了奥运红利，经历了一波爆发式增长后，库存危机愈发凸显出来。
据新京报报道，业内人士分析，当时国产品牌之所以会陷入库存危机，主要是由于对产品的生命周期和预判能力较弱，加上产品和供应链的管理能力较差。
另一边的耐克、阿迪达斯在奥运会后及时进入三、四线市场清库存，到2009年、2010年已经基本解决库存问题，因此业绩状况总体向好。
而缺乏库存管理风险意识的国产品牌则陷入经营危机，爆发了一波关店潮。
新京报报道显示，2012年，李宁、安踏、匹克、中国动向、特步、361° 这6 大国产运动品牌中，只有361° 上年门店数量小幅增长217家，其他品牌关店总数接近5000家。
另外，根据内业人士说法，库存危机还与当时国产品牌的销售模式改革有关。从 " 总部 - 省代 - 经销 " 三级代理模式转为公司直营和加盟的过程中，产生诸多 " 无效订单 "，这些订单成为积压的库存。
在行业形势总体向下的情况下，更糟糕的是，李宁在2010年推行 "90后李宁 " 品牌重塑计划，并将口号改为 "Make the Change（让改变发生）"，意图拉拢尚未成年或是刚刚进入社会的90后消费群体。
这次战略被外界普遍认为是失败的。关键在于，李宁的基本盘为60-80后，而更年轻的90后对品牌的认可度其实并不高。对于他们而言，耐克、阿迪达斯才是心目中的顶级品牌，" 与其向父母要钱买一双800块的李宁，不如加200块买一双耐克或阿迪 "。况且，当时的90后还不具备十分强劲的消费力。
在这种情况下，产品销量下降、库存积压几乎是一个必然。
另一边，李宁的国际化也在受挫。比如其位于美国波特兰的设计中心雇员大量流失，与美国合作伙伴Foot Locker Inc. 的协议中止，与西班牙代理商成立的销售公司宣告破产等。
实际上，直到现在，李宁海外市场的发展仍难言好，营收占比在1 成上下，主力市场仍在国内。
也就是在2010年，安踏89.1亿元的营收首次逼近李宁的89.3亿元，此后便一举超越，长期领先于后者。
04
安踏"超车"
对手 " 失足 "，安踏迎来弯道超车的好机会，而收购FILA品牌成为安踏营收连年增长的关键引擎。
2009年，安踏从百丽集团手中收购FILA品牌在中国大陆、中国香港、中国澳门的商标所有权和运营权，并于2017年收购新加坡地区的商标运营权。
这个定位一、二线城市群体的休闲潮流运动品牌，弥补了安踏在中高端产品上的空白。并且，乘着近年来复古风的流行，FILA给安踏带来的效益愈发显著。
翻阅历年财报发现，2018年，安踏首次公开FILA的经营数据。当年，FILA的营收占比为35.2%，并贡献了近4 成的经营溢利，堪与安踏品牌处于同等位置。此后，FILA的营收占比一直在4 成以上，已然成为安踏的营收支柱。
尝到了FILA的甜头，安踏在多品牌战略上也更进一步。
2016年，安踏获得日本高端冬季运动品牌迪桑特（Descente）的中国业务经营权。据悉，2019年底，迪桑特中国实现盈亏平衡。
2017年，安踏旗下附属子公司ANKO与韩国知名户外品牌可隆（Kolon Sport）完成成立合资公司。后者授予合资公司在中国大陆、香港地区、澳门地区及台湾地区独家经营与从事营销、销售、分销带有Kolon Sport IP及商标的产品。
2019年，安踏收购芬兰体育用品公司亚玛芬（Amer Sports）。而后者旗下拥有的高奢户外装备品牌始祖鸟（Arc"teryx）、山地越野品牌萨洛蒙（Salomon）、知名网球装备品牌威尔逊（Wilson）等。
2021年财报显示，包括上述品牌在内的其他品牌，为安踏贡献了34.9亿元的营收，同比增长51.1%，占比7.1%。
结语
面对安踏的强势冲击，李宁也没有闲着，而是又拾起 " 国潮 " 这块招牌。毕竟，要论 " 国潮 "，李宁的资历还是要比安踏深。
2018年、2019年，李宁先后三次亮相纽约时装周和巴黎时装周，重新塑造了李宁在国内外的品牌形象。
不过，2021年 " 国潮 " 势头正盛之时，李宁因 " 肖战事件 " 而遭遇抵制危机，品牌形象也受到一定挫伤。
一路走来，李宁坚定不移地打造自有品牌，而安踏则选择了一条品牌矩阵之路。两种战略难言孰优孰劣，但作为中国运动品牌的两支头部力量，他们共同推进了中国运动品牌从诞生到成长，从低端到高端的品牌化之路。他们都曾经历低谷，也都从低谷中爬出。他们是时代前沿的弄潮儿，也是被时代所成就的幸运儿。
安踏超越李宁，但是风水轮流转，商业世界没有永恒的胜者。难保下一个10年，是特步、361°，或是其他国产品牌，将取代安踏国产运动品牌第一的位置。
注：文/熊悦，文章来源：Zaker，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
营业执照公示信息