零售竞争加剧，很多超市老店都面临升级改造的问题；调什么？如何调？谁来调整？效果不好换人行吗？一个老店，数年间店长来来去去，改变了什么？未变的是什么？一位在同一家门店待了8年的超市基层主管讲述了她关于门店调改的感受，以下是她的自述：
我在这个店工作，已经八年了，期间经历了多个岗位，目前负责常温食品部门。
2021年4月，我们更换了区总，我们区则由从永辉挖来的一个片区区总来接管，变化由此开始。
新任区总先是更换了五家店中的三个店长，再把生鲜的采购、门店运营人员全部更换为从永辉过来的人员，并对各门店进行改造调整。在这期间，因为我店号称本地区的标杆店，所以要求比较多，因为各种原因，一年之内更换了5次店长。前后6个店长管理这家门店，其中店长任职最长5个月，最短则58天。如果把这个店看作孩子，不停更换店长就是在不停地更换监护人，我感觉对孩子的成长真的很不利。
外界传言永辉的员工能力很强，但其实来我们店这一年，他们只是在用永辉的管理方法执行日常操作，效果真的不理想，销售没提升，员工干劲也没激发出来，店面标准和以前一样，虽然更换了全套的广告标识，但整体视觉效果没有太多改变。
2022年3月，副董事长对从永辉挖来的这批管理人员不太满意，调来了和区总一个级别的管培生出身的集团管理人员来负责我们店，称呼为该店负责人。我们以前的店长现在叫执行店长，原来的副店长还是副店长，我们这个3000㎡的店有三个店长。这位管培生于2018年入职，在海外接受了一年培训，因PPT做得优秀得以重用。
新任店长入职就变革：重点抓团购，重用管培生，还让我们学习胖东来。为快速提升利润开始裁员，所有被裁员工都有N（工作年限）+1的赔偿，清明节前开展第一波裁员，共裁9人。执行店长说我们粮油部门比较辛苦，就不裁这个部门的员工，我还比较开心。
现在每周所定的销售任务必须完成，并且开始提倡“人有多大胆，地有多大产”的销售计划，下周销售任务必须高于上周，还必须完成，一个月内完不成可能会执行换人方案。
我待的超市店一直在亏损，前期没有疫情时，楼上的招商区还能盈利，现在疫情反反复复，招商区也仅能做到盈亏平衡，但超市还是一直在亏损状态，我认为亏损的原因有以下几点：
1、蔬果单品没有竞争力
特价单品的价格没有竞争店的价格低，当季新品的引进总是慢对方几天。我们经常看到对方在售时，才急着要去采购。
2、 门店管理人员利益性太强
部门经理不断给我灌输“我上班是来挣钱的，所以要多做对自己有利益的事”的观念，比如给某电商平台套卷刷单，通过损耗公司利润的方式赚差价。但人的精力是有限的，为利益做的事做多了，基础的该做的工作就做得少了。卖场的整体标准就很差，商品陈列凌乱，顾客购物体验也就差。
3、 采购人员对待供应商不够公平
采购人员会特别偏坦某一个供应商，因为该供应商的销售会私自给采购提成。我刚来这个部门时，就被通知要多照顾和支持某品牌厂家，该厂家的业务人员跟我讲了他们和我们公司的关系。陈列支持和货源支持让该品牌的销售额占了粮油部门销售额的60%，另外两个竞品销售额相比之下就差一些，而地方供应商品牌在我们店的经营就是恶性循环，来了走，走了又来，最后厂家也不愿意和我们合作，因为没有陈列位、销售额较低。
4、员工没有责任心
多数员工只把这个工作看成是一份工作，不愿去担责，不愿去付出，没有积极性，散发负面情绪，特别是有一个管理者也这样，这样影响很不好。有一个私下天天骂公司是垃圾的人还得到了晋升，在我看来真是觉得有点不可思议。
即使这些问题都改进了，可能超市也不一定盈利，但我坚信：亏损的数字一定会变小。现在每天不停地更改任务：今天要盘点，明天要调整陈列，后天要整理仓库，大后天要出外卖，一会又开会，要求全员直播……不停地被安排工作，我能做的就是每天尽力做好自己的工作，其他的不要想太多。
注：文/刘嘉玲，文章来源：联商超市家，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
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