日本的消费市场经历过大衰退，大萧条。中国的经济增速也在放缓，人口也出现了老龄化，少子化的趋势。在这样的大背景下，零售企业面临哪些影响？有哪些机会？应该如何应对？亿邦与资深零售专家朱东生进行了一次讨论。
朱东生，资深零售专家，熟悉中日零售业操作，现任希疆新零售研究院合伙人，副院长。
曾任日本7-ELEVEn株式会社运营部地区督导（东京蒲田区域）
7-ELEVEn株式会社第一位外国籍的店铺运营督导，因为业绩突出获得了7-ELEVEn井阪隆一社长颁发的运营挑战个人奖。
日本7-ELEVEn本部企画部海外中国区担当
日本本部外派到柒一拾壹（成都）特许加盟开发部部长，外派到柒一拾壹（北京）有限公司企画室部长，运营部长。
1、亿邦动力：朱老师，您在日本7-Eleven总部工作了十几年，又在国内连锁企业创业四五年，这期间经历了什么，请能简单自我介绍一下？
朱东生：
您好！我是一个零售行业的从业人员，还称不上老师。
我在日本7-ELEVEn总部工作的十几年，从基层店铺的管理者起步，之后被任命为区域运营管理督导，很有幸成为外国籍的第一位运营督导。再后被提升到本部企画室（相当于国内企业的战略预算部门）工作。
被外派到中国之后，历任过7-ELEVEn成都公司的特许加盟部部长负责拓展店铺和加盟业务的搭建。7-ELEVEn北京公司的企画部部长和运营部部长，公司整体的预算规划和执行，运营团队的管理等工作都负责过。
在7-ELEVEn这个零售企业学到也理解了这个便利店行业领军企业的经营模式，特许加盟模式，商品的MD研发模式等核心业务。7-ELEVEn与其说是一个便利店企业，不如说它是一个把生产，流通到销售，信息数据再到金融结合为一体的零售生态大学校。它有不断改善升华的内部文化。
回国创业的这几年，一直是在摸索符合中国国情的连锁零售模式。这次加入希疆新零售研究院也是结合研究院的资源，想把7-ELEVEn的模式有效的与国内连锁企业结合起来，摸索出适合我们自己的模式。
2、亿邦动力：7-Eleven是世界上最成功的连锁经营企业，您认为7-Eleven在连锁经营上有哪些关键点，值得我们学习？
朱东生：
7-ELEVEn能够创建便利店的经营模式，与其内部提倡的站到消费者的立场去思考的思维方式，和不断创新的企业文化有很大关系。
我认为，覆盖全店的OFC运营指导体系，覆盖产品研发和生产等全链条的商品MD研发体系，覆盖数据确认到趋势预估的信息数据化体系，这三个在店铺表面看不到的体系是7-ELEVEn能够常年稳居TOP的核心内容。
这三个完善的流程体系，让7-ELEVEn从内到位都具备了自我发现问题，自我改进的机能和文化。这是非常值得我们国内企业深度学习的核心内容。
3、亿邦动力：7-Eleven总部如何保证20000家门店，每一家加盟店都能够盈利？
朱东生：
虽然日本7-ELEVEn不是100%的店铺都盈利。但是可以说，日本7-ELEVEn本部对于所有店铺是非常负责任的。绝大部分的店铺都是盈利的，而且比日本一般工薪阶层的平均年收是要高的。
能够做到这一点的核心是本部与店铺的齐心协力经营。本部从选拔加盟主的初期开始，对于加盟主的人物画像，性格，吃苦能力等都有严格的选拔标注。加盟7-ELEVEn店铺之后，不仅仅是一线的运营OFC给与店铺指导，本部的财务，设备部，商品部，拓展部都会对店铺的经营给与关怀。如果有哪些本部的责任范围内的事需要解决，本部都会在第一时间给与店铺解决。所以，本部和店铺之间建立了非常坚韧的信赖关系。这是保障店铺高盈利的基础。
4、亿邦动力：作为资深的连锁经营专家，您认为中日两国在连锁经营的模式，总部和加盟商的分工与利益分配方面，最大的差异是什么？
朱东生：
这是一个触及到本质的好问题。简单的总结：
日本7-ELEVEn的加盟是甲方乙方联起手来做一个事，就是店铺的经营。
中国的连锁企业的加盟模式很多是甲方干甲方的事，乙方干乙方的事，各干各的一体感很弱。
造成这个的主要原因是很多做加盟的连锁企业总部其实不具备很强的实力。特别是在产品研发，运营指导，信息数据分析方面都不是很专业。能给予加盟店支持的部分只剩下了供货和配送，所以造成了松散式加盟模式成为了国内连锁企业的主要模式。
我认为，只有总部和加盟商，以及生态合作伙伴一起形成“利益共同体”，也就是目标一致，在共同服务好顾客之后在划分利益，这样的连锁加盟企业才可以做好。
5、亿邦动力：7-Eleven有一个“督导体系”是经营成功的核心秘密，外面讲的比较少，朱老师您能展开讲讲吗？
朱东生：
督导这个次其实是在国内被翻译的单词。日本7-ELEVEn的店铺运营管理人员（OFC）的全称是Operation field counselor。
这个运营人员职称的正确翻译并不是运营督导，而是像心理医生一样辅佐店铺解决运营方面的各种疑难杂症的工作，是运营方面的心理医生。运营督导与OFC的本意比起来狭义了很多。
OFC不仅仅是有店铺经营经验，可以给予加盟主在店铺经营方面的各种指导。OFC还具有很强的人格魅力，让加盟主能够给与充分的信任。从而发现加盟主和店铺的各种潜在风险，并给与解除。
OFC大约管理8—10家店铺。
OFC的领导是DM，他大约管理10—12名OFC的大约100家店铺。
DM的领导是ZM，他大约管理10—12名DM的1200—1400家店铺
ZM的领导是运营部长，他管理所有10几名ZM的全国所有店铺。
虽然店铺很多，但是运营部长，ZM，DM，OFC，店铺直接沟通非常顺畅，而且高效。高执行力也给7-ELEVEn带来了高销售和高收益。
6、亿邦动力：其实日本7-Eleven也是一家大数据公司，在零售数字化方面非常先进。朱老师，您能讲讲数字化在7-Eleven到底发挥了什么作用？
朱东生：
日本7-ELEVEn对外从来没有宣传过自己是数字化公司。但是，7-ELEVEn可以说是被数据化武装到“牙齿”了。每天早上从天气的信息开始，一天会给予运营团队和店铺更新三次天气的信息。目的就是更好的让店铺参考天气变化进行准确的商品订货，减少机会损失和损耗损失。
另外，运营团队的（OFC，DM，ZM等）每天会通过笔记本电脑随时查看店铺运营数据。数据是一天三次更新。目的就是让运营管理者发现店铺的哪个分类，哪个单品的销售发生下滑，从而及时的给与店铺对应和指导。在最短时间内发现销售下滑的原因从而对应。
这样运用数据的工作方式和习惯，在2万多家店铺的管理者的工作中被每天100%执行运用着。这个力量可想而知了。
7、亿邦动力：您认为，国内有哪些连锁经营做的好的企业？您对新零售的代表--盒马鲜生怎么看？
朱东生：
国内是有把7-ELEVEn的理念部分执行比较好的企业的。但是真的不多。
对于经营模式是以会员制管理，配送到家为特色，消费者数据信息化分析做为卖场管理重点的盒马鲜生的内部我不是很了解。
从店铺卖场来看，商品结构有点生硬，想引导消费者的思路比较明显，站在消费者需求角度的商品推荐少了一点。感觉盒马的数据化信息化的系统软件开发并没有把商品研发，渠道挖掘，进货，销售验证，会员管理等业务全面打通，还是各个板块的数据化在实施中。效率还不是很高。
另外就是整体卖场运营水平需要完善，比如员工服务，商品陈列，销售氛围等方面。这些方面可以向实体超市企业多取取经。
8、亿邦动力：您认为，中国传统连锁经营零售企业，最大的危机是什么？迫切需要提升的点是什么？
朱东生：
最大的危机是很多企业还没有真正意识到危机已经到来。
我认为培育人才，重视研发，信息化数字化的加强这三个方面是迫不及待需要马上行动的工作。
连锁体系的提升离不开专业人才。能够研发差异化产品的商品研发人员，能够提升店铺销售的运营指导人员，能够帮助提升工作效率和准确性的系统分析人员，行业内基本上是所有企业都缺乏的。更严峻的是，行业内没有能够培养这样人才的专业机构，更缺乏这方面的辅导老师。没有伯乐，不可能培育出千里马！
我这次加入希疆新零售研究院也是想在这方面分享自己的经验，做点事情。
9、亿邦动力：很多传统企业抱怨电商、直播是他们生意下滑的罪魁祸首，您怎么看？
朱东生：
我觉得这些企业生意下滑的最重要原因是“被消费者抛弃了”这个点。
不是电商，直播抢了你的生意。而是因为你的经营模式不与时俱进，跟不上消费者的生活节奏变化，所以消费者慢慢的抛弃了你。
“贯彻基本，对应变化“这是7-ELEVEn的口号。几十年都没有变过。无论在哪个时代，对应消费者需求的变化，及时的调整自己的商品和服务，包括经营模式都是很有必要的。越是如今的时代，应该更大胆才对。
另外，我觉得如今的时代，消费者触达商品的渠道很多样化。对于商家来说，竞争是来自多纬度的。只有不断地丰富销售渠道，提高运营效率，提升服务温馨，才能留住之前地消费者。总之，现在对商家的要求是越来越高的。淘汰也是必然的。
10、亿邦动力：日本的消费市场经历过大衰退，大萧条。中国的经济增速也在放缓，人口也出现了老龄化，少子化的趋势。在这样的大背景下，零售企业面临哪些影响？有哪些机会？应该如何应对？
朱东生：
我觉得之前靠各种红利得到发展机会的时代已经结束。零售企业需要真正在打磨内功，学习专业方面进行投资和投入精力了。
老龄化，少子化的社会变化：
首先，对商品的需求就发生了变化。面向老年人和婴幼儿的对应及时，研发及时的企业，这个节点是非常好的机会。抓住了就可能发展起来。
其次，是对商品需求的总量会下降，但是对于商品的质量的要求会提升。所以，注重产品质量的企业的春天可能已经到来。
以上两点的重要性在日本的发展过程中已经被验证过了。现在机遇到了我们这里，就看谁能抓住了。
整体来讲，国内的消费市场的专业程度在一点点的提升，消费者的消费理念也在逐步的成熟。我是觉得对于专业的企业，专业的人才，春天才刚刚到来。
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