现今最时髦的词，应该就是“数字科技赋能”了吧，不过很多人其实不能理解这个词的真正含义。数字科技究竟如何为员工赋能？如何变革公司的管理体系、服务模式、营销渠道？如何推进业务创新？不少人还是觉得很抽象，不明觉厉。

酒店利用电脑算帐、登记、走审批流程，从而提高工作效率，数字科技在这些方面的应用价值，大家倒还能理解。但怎么也想不通，其地位为啥就能提升到战略高度？

此外，还有一些公司，数字化转型搞了N年，钱花了一大把，系统也建了一大堆，就是“转”不过来。

为啥呢？也是因为不懂得“数字科技赋能”的底层逻辑。他们以为只要预算够，就可以找来牛逼的公司建出牛逼的系统，成功实现转型。但买买买、爽爽爽后，常常是错错错、痛痛痛。这些公司的数字化转型，最终只是解决了“有没有”的问题，而未能解决“行不行”的问题。

光提名字，系统都是有的。可一个个系统深入看进去，不好用，不够用，甚至不能用，要么是系统没选对，要么是实施深度不够，要么是培训推广不到位。

一个真正有价值的数字化系统，绝不是花钱可以买来的，而是精心打磨出来的。

今天我想通过具体的例子，即“数字技术如何赋能高星级酒店筹建管理”，用浅显直白的语言，跟大家把数字科技赋能这个概念掰开了、揉碎了讲一讲。

总裁的痛点

小白所在的酒店集团，在全国有100个项目在筹建，酒店管理公司总裁赵老大、事业部副总裁钱二、运营总监孙三、市场销售部副总裁李四、财务副总裁周五、人资副总裁吴六以及100个筹建酒店总经理都很关注。

对于赵老大来说，和酒店筹建相关的工作，他最关注的点包括：所有人都在高效干活吗？筹建项目进度如何，都能如期开业吗？有没有风险或异常情况需要他来推动解决？等等。

以前集团规模小，同时筹建的项目也就七八个，他可以经常实地跑跑了解情况。现在盘子大了，筹建中100家，在营200多家。光靠跑，是跑不过来的，于是只能靠下面人汇报，然后抽查重点项目。

于是有了各种苦恼。从下属汇报的情况来看，所有人都在在兢兢业业工作，都爱岗敬业。从业主的反馈来看，各种问题不断，业主满意度不尽如人意，甚至有业主突然闹解约。从酒店开业的情况来看，如期开业的比例也不高。

为什么会有这样的脱节和反差？赵老大的判断是：第一，工作的确有难度；第二，人性真的太复杂。

如何解决这个问题？以前赵老大的策略是，“胡萝卜+大棒+东厂”，即不仅要有“胡萝卜+大棒”的奖惩机制，还得有“东厂”那样的情报渠道。

否则，就会给错胡萝卜，或者挥错大棒，导致管理失灵。人性复杂，需求多样，心往一处想、劲往一处使很难。他觉得要想拿到准确的情报，光靠各酒店以及事业部汇报不够，必须构建额外的情报渠道，交叉印证。

他也不想把事情搞得太复杂，也不想搞这些“阴谋诡计”，但一次次无情的事实，让他看透了人性，伤透了心，最后不得不如此。不过尽管这么做了，效果还是不佳。

自从上了筹建系统，赵老大惊喜地发现，这些痛点慢慢消失，技术居然可以解决办公室政治，可以让复杂的人性受到约束，可以降低工作难度。具体怎么实现？我们来做一些场景分析。

分析1：如何确保情报信息的准确、及时？

首先，消除中间环节。赵老大拿到的信息，都由小白这样的一线员工直接通过数字化系统提供，由于系统约束，小白的上级没有机会进行过滤或者美化，这就保证了一线信息的原汁原味。

其次，通过交叉稽核提高信息的准确度。来自不同部门的若干个小白，他们的工作内容有关联、衔接或者交互。所有的小白，随着工作推进，各自独立、持续不断地在系统中录入和处理信息，相互之间天然存在类似“东厂”那样的交叉印证信息真伪的作用。

即便有部门领导暗示某个小白故意延迟录入或者错误处理信息，其他部门小白录入的信息，也会无情指出这些信息之间的矛盾或者异常，系统会及时报警，让这种弄虚作假无所遁形。

第三，信息更全面。系统可以瞬间处理大批量信息，系统中的汇报信息既可以呈现为单屏的概要总结，也可以呈现为多屏的具体细节，各层级领导可以根据需要，自行决定查看到哪种细节程度。

最后，时效性更强。以前的汇报过程是小白将工作进展汇报给主管，主管汇报给部门总监，总监汇报给酒店总经理，酒店总经理汇报给集团事业部，事业部副总裁钱二再汇报给总裁赵老大。

各汇报环节都要进行加工整理，等赵老大拿到信息，黄花菜已经凉了。有了系统，汇报模式从缓慢的逐级汇报变成了实时的网状汇报。小白的工作进展是实时更新的，且由系统进行自动化的总结，同步展示给小白的各层级领导，不会因为汇报流线过长而延误战机。

赵老大再也不需要等下属来汇报才能掌控全局，现在所有筹建项目的工作进展、存在问题、相关数据，每天都可以实时呈现在他面前。

分析2：如何及时发现问题并纠偏？

每年第四季度，赵老大会接到董事会下达的下一年度经营指标，他会据此考虑整个集团来年的工作目标、工作重点和考核指标，并以OKR/KPI的形式设置到IT系统中。

完成后，各部门负责人将收到系统指令，围绕老板的工作目标和KPI做分解，形成本部门的工作目标、工作清单和KPI，也设置到系统中。

系统自动汇总形成集团初步的年度工作计划，在集团战略规划会议上讨论通过后，正式启用。接着，在各部门内进一步层层分解到各岗位，最终形成公司内部对应不同层级员工的OKR/KPI树。

具体到酒店筹建的例子，筹建系统中的所有工作任务，都和这棵树中某个层级的OKR/KPI相关联。例如，筹建系统中办理证照这项工作，是和小白的个人KPI“xx年需如期办理完成30家酒店证照“直接关联的，同时也和事业部副总裁钱二的KPI“xx年开业30家酒店“这个KPI间接关联。

当员工们每天在系统中更新各自工作进展时，系统自动计算与该工作任务相关的KPI的完成百分比，并和预期进度作比较，发现绩效差距，提醒改进。

系统还可以根据既定的管理模型，及时发现风险，向相关责任人和分管领导主动推送自动预警信息。

例如，赵老大的电脑系统界面上，某一天可能会推送如下信息：“目前筹建项目100个，其中关键项目15个。关键项目1和3存在风险，请关注。”

当赵老大点开关键项目1时，可以查看到系统给出的分析：“关键项目1预期进度50%，目前进度30%，导致项目延期的主要因素包括任务12、任务18和任务26。”

点开工作任务12，可以看到这个任务为何不能如期完成的细节，例如“业主方新换领导，推翻了原来的规划方案”。

根据这些情报，赵老大可以及时采取相关措施。

分析3：如何判断酒店筹建团队是否勤勉尽职，以及公司资源得到合理使用？

每位员工每天要做很多工作，这些工作可以分成两类：一类是系统预设工作，一类是临时发起工作。

系统预设工作，正如上述办理证照的例子，是根据历史经验、最佳实践、科学管理方法论等等总结出的固定工作任务清单，在系统上线时就预先设置在系统中。到了预定时间，系统会自动分派这些工作任务给员工，并指导他们完成。

这些工作任务的总和，其实就是公司的管理模型。通过将先进的管理模型嵌入在系统中，使得工作安排更加科学，工作重点更为突出，资源分配更为合理，员工工作难度有效降低。

并且公司将根据每年实施情况，对系统中的管理模型进行迭代更新，确保公司管理体系持续保持领先。

临时发起工作，是员工自己或者员工的上级，根据动态的经营需求，临时分派的工作任务。这些工作，没有系统时，一般由领导口头布置，人工监控。有了系统后，则完全通过系统发起和管理。

任何一项新的工作要发起，必须要和当期某个工作目标或者KPI关联。无法关联的工作，必须走特别审批程序。这就保证了每个人的每一项工作，都聚焦年度工作目标和KPI进行，没有浪费公司资源。

总而言之，不管是哪一类工作任务，都和当期目标以及KPI相关，并且都在系统中发起、跟进和监管，确保公司资源没有浪费。未在系统中设置的工作，公司默认这项工作没有发生，员工干了也白干。

这种系统化的工作管理模式，对每一位员工的工作进行了精细化管理。所有员工的所有工作都在系统中实时跟进。系统自动记录、跟踪、汇总、分析每个人的工作情况，工作总结和工作计划等不创造增量价值的工作 ，都由系统自动生成，于是所有员工都能有效分配工作时间，投入到更具创造性的工作上去。

系统知道每个人在干什么，工作进展是怎样的，工作量是过大、过小、还是正合适。这些信息，也有利于人资部门合理优化组织架构和岗位编制。

赵老大不用借助于“东厂”机制，而是借助于系统就可以更清晰地知道，手下的副总裁以及酒店总经理们都在忙啥，工作是否有序推进，是不是在混日子做一些形式化的工作，有没有为了显示自己很忙而到处乱出差或者乱开会，等等。

人性的懒惰、狡猾等负面因素被系统有效遏制，每个人每天的动态业绩以及与KPI的差距，也能一目了然，可以及时进行表扬或者督促，赵老大感觉他对整个集团的掌控感更强了。

此外，集团各部门老大的一些痛点问题也得到有效解决。例如，人资副总裁吴六终于可以高效率地进行酒店总经理人才储备，未来半年项目上需要派遣多少总经理，再也不是拍脑袋去猜，而由系统给出相对准确的预测。

吴六可以据此进行最小成本的总经理人才储备，保证及时输送。如果总经理储备也是一种库存的话，那么借助于系统，可以非常逼近Just in Time的零库存状态。

财务副总裁周五关注的酒店筹建成本难以管控的问题也得到解决。在系统支持下，可以精确度量筹建过程人、财、物等各项成本，并深度分析各项成本发生的根源以及合理性，不断优化。

项目筹建过程中的贪污腐败和渎职问题，也得到一定程度的监控。筹建工作模板不断完善，实施工期不断缩短，使得项目成本不断降低。

以上从管理者视角，解释了数字化系统支撑下的科学规划、实时绩效和动态纠偏。数字科技时代，管理的最高境界，是在系统支持下的无为而治。


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