疫情反复、大的资本和流量红利消退，平台规则不断清晰……新品牌接下来的机会和出路在哪里？是今天行业最为关切的话题。
近日，浪潮新消费联合一线机构和优秀品牌在线上举办了《2022新品牌破局峰会》，在这场春季大争鸣中，加华资本、花点时间、bosie、源氏木语、大眼睛买买买等12位企业创始人，从资本转向、供应链创新、极致产品、品牌哲学、渠道融合等维度，深度拆解了当下复杂的形势和新品牌的进击之道。
这次峰会也引起了行业强烈的反响，两天8个多小时共有超过6万人次参与，数千人次评论和互动，是一次行业重要节点的价值共创和方向开拓。
其中，bosie创始人刘光耀基于过去三四年的创业反思，从一个相对感性的视角非常走心地分享了自己对于新品牌所面临的困境和出路的哲学思考。
今天的整个竞争环境让新品牌变得很不冷静，做了很多脱离商业本质的事情。导致很多品牌可能是大而不美、快而不精、虚胖浮肿，甚至是竭泽而渔。
当潮水退去，面对“外部资本收缩而消费疲软，内部五脏俱全却羽翼未丰”，新品牌如何寻找未来的出路？
“我最近这一年以来最深刻的反思，一家公司或一个创始人，‘活着或死了应该站在哪里？’我们的立场到底是什么？是公司的飞黄腾达，是自己的功成名就，还是让我们的用户心满意足？”
刘光耀从游牧文明和农耕文明的特性，类比了新品牌和传统品牌在理念上的差异，在他看来，过去很多品牌所追求的“大”，以及所谓的“天花板”和激进的增长策略，更多还是在追求成吉思汗式的征服感，“王钺一挥，伏尸万里”。
但这种结果未必“大”，也未必“久”，更不可能“美”和“精”，反而把问题想得小一点，比如把产品钻研到极致，像袁隆平研究水稻一样研究一辈子，用一种“拯救”和“钻研”的思维来取代“征服”和“增长”的策略，可能终局会更宏大。
截取部分精彩内容，与创业者共享！
分享 | 刘光耀
整理 | 陈文曦
去年差不多也是这个时候，在浪潮这里分享了一点过去的教训和经验，当时的主题是《通往朝圣之路》，讲了线下零售对于品牌的重要性。
比较讽刺的是，一年过去了，线下零售变得越来越艰难，所以今天想跟大家分享一下这三四年里自己的一些反思。
今天分享的题目是《太阳照常升起》，内容有些务虚，但我觉得这六个字是我自己的心声，是我对未来非常坚定的期望。
01
首先讲一下我们现在面临的宏观背景，我用两个字概括，就是 “长夜”。
第一，这个夜真的非常黑。目前外部环境的很多因素都是非常不利的，而且这种不利在过去十年甚至二十年都非常罕见。
第二，这个夜也很长。因为这是一轮新的周期，这轮周期目前来看已经持续了接近三年的时间，未来会更长，可能是5-10年。
长夜的背后有“三杀”：战争、瘟疫和萧条，这三件事在这一两年内不约而同地出现。
首先是全球经济，经济不能说一定会下行，但至少继续增长是缺乏显著驱动力的。
这是全球面临的困局，经济向上的压力非常大，没有看到像十年前移动互联网这些底层技术的突飞猛进，也没有看到新的宏观增长红利。
其次是国际形势。
就在一个月前，我们还觉得战争离我们很遥远，但很快俄乌战争的爆发让我们都非常紧张，甚至觉得有没有可能进入“第三次世界大战”。
复杂的国际形势可能会造成世界大国阵营的动荡，我不是国际政治方面的专家，具体情况不好分析，但至少能确定一件事情，就是目前国际形势的和平与稳定已不如过去二十年。
不管是对大型跨国集团、本国上市公司还是中小企业，都有很大的影响。
最后就是疫情。目前来看，国内还不太可能很快恢复到疫情前的经济状况，疫情的阴霾未来会持续笼罩在我们头上。
所以这三重伤害使目前的消费品行业面临非常大的压力。
用两句话概括，就是“外部资本收缩而消费疲软，内部五脏俱全却羽翼未丰”。
什么意思呢？公司增加现金流一般有两种方式：一是靠股权融资，尤其对于创业公司和新品牌；二是靠出售商品和服务给消费者获得收入。
这两块目前都面临着比较大的问题。
对于品牌来讲，这些外部因素我们改变不了，内部的情况却更加复杂。
所谓“五脏俱全”，就是新公司非常喜欢什么都做，“羽翼未丰”就是哪块可能都做不好，存在很多通病。
以我们公司为例，我现在觉得自己是个很失败的CEO，因为我们搭了很多框架，这个框架很全，但实际上不管是一些基础运营还是精细化管理都做得很差。
在这种情况下，我们在面临外部的不利环境时，就会把内部的弱点全都暴露出来。未来的出路，我认为可以从社会经济发展模式的视角下寻找答案。
02
消费是经济的外显，从历史上看，消费和整个经济模式的演变都有很大关系。所以我们希望从历史来看，有没有一些我们初创公司可以参考的成熟模板或范式。
我在这里举了两个历史人物的例：成吉思汗和袁隆平，这两个人其实是代表了两种不同的文明，也就是游牧文明和农耕文明。
我把这两种经济模式做了个简单的类比，从中总结出今天新消费品牌共同面临的一些困境。
我们可以看到，游牧民族和农耕民族在几个关键的社会领域中，态度和观点有非常大的差异。
游牧民族简单来讲就是非常流动，有草的土地就希望可以自由使用，而且很喜欢战争，因为可以抢夺财富，同时产品很单一，所以必须要和别人交换生活资源。
但农耕民族就相反，生活相对比较固定，更喜欢气候好的、土壤肥沃的地域，所以他会放弃很多不利耕种的蛮荒之地，对战争的态度也很反感。
但农耕民族在经济发展到一定水平之后，专业化军队的能力非常强，军事技术相对更发达，但是它成本很高，战争就会使生活质量下降。
而且农耕民族肯定更有钱，为什么地主有余粮？因为他有地，地上长出了粮食，粮食可以存起来，所以产品可以自给自足。
在这个对比的基础上，我把今天的新消费品牌和一些相对成熟的传统品牌也做了类似的对比。
我发现新消费品牌和传统品牌的差异，其实也是游牧民族和农耕民族差异的影射，我们可以拿一套术语翻译器来翻译一下。
对于一个品牌来讲，生产模式就是它的商业模式或品牌定位，它对于土地的欲望就是它想进攻的目标市场。
对战争的态度就是怎么在这个市场里面战胜竞争对手，财富现状就是它的品牌资产，既包括有形的也包括无形的，对外关系就是外部合作资源关系，包括外部客户和供应商的合作关系。
如果用这套术语翻译器把农耕民族和游牧民族刚才的特点翻译过来，可以看到新消费品牌和传统品牌基本是一一对应的。
新消费品牌的商业模式和品牌定位经常调整和更换，而且受市场风向的影响很大。
比如今天某个品类火了，大家就一拥而上，明天不火了，那么原来做那些品类的玩家手上有钱和好的团队，就去换另外一批品类，所以就会出现品牌定位和目标市场不聚焦、不清晰的问题。
而传统消费品牌就相对更准确和稳定，它会在既有品类上做非常持久地深耕，这就决定了传统消费品牌在这个领域内的品类竞争力是非常强的。
我们描述目标市场时用一个词叫“天花板”，这个词在过去是创业者和投资人提及频率非常高的词，我们希望品牌越大越好，10亿美金太小了，最好做出百亿甚至千亿美金的公司。
实际上“天花板”是新消费品牌很关注的事情，这个品类的天花板有多少，是千亿还是万亿级别的市场，是我们喜欢探讨的问题。
但是传统消费品牌不那么care自己的天花板，反而对目标人群持续深耕，放弃了很多不匹配的目标消费群体。
不管是在产品还是体验上，传统品牌对自己真正的用户都有更深刻的理解。
在增长策略上，新消费品牌是倒算的，要做到十亿、百亿、千亿美金，我需要怎么做。
但传统消费品牌是正算的，我今年做1个亿，明年做1.5个亿，后年做2个亿，我一年一年往上走，能不能做到10个亿我不知道，但我会每年一点一点往前走。
还有在竞争思维上，我们也看到新消费品牌非常喜欢打架，就像我们小时候上幼儿园，比较调皮、喜欢打架，心智成熟度比较低，但是非常喜欢竞争。
我们很喜欢比排名，双十一你卖了多少、我卖了多少，竞品发了一个战报，我们就必须得发，GMV冲水我们也要发。
首先要比增速，今年增长133%、176%，最好的500%，增速数字越大，越能吸引人的眼球；然后就比规模，有一亿俱乐部、五亿俱乐部或者十亿俱乐部，关注公司到底做到了什么销售体量的层级。
这里面整个竞争环境会让新消费品牌变得很不冷静，做了很多脱离商业本质的事情。
但传统消费品牌可能就是反过来，他们不喜欢竞争，所以新消费品牌和传统品牌在竞争上有很大的差别。
还有品牌资产和外部资源，基本也是和农耕民族、游牧民族非常相近的状况。
所以总结来讲，我觉得新消费品牌可能是大而不美、快而不精、虚胖浮肿，甚至是竭泽而渔，这是大家的一些共性，而且浪潮退去之后，这些共性会被彰显得更明显。
在这个基础上我们再来看企业创始人或者核心管理层的思维方式和领导风格。
我们刚才讲游牧民族的代表人物是成吉思汗，他被称为天之骄子，史书上记载叫“王钺一挥，伏尸万里”。
所以我们看到过去创业公司的CEO，包括我自己，以及很多新消费品牌的同行们，我们都非常喜欢这种征服感，我们要打市场、要战胜很多人。
所以我们更关注的公司策略是“增长”，翻译成军事用语就是“征服”，这是一类领导和管理风格。
但我们看袁隆平爷爷，一位非常伟大的农民科学家，他是个农民，一辈子就只干了一件事儿，就是在这一亩田里面去钻研杂交水稻，但就是这一件事，拯救了很多人。
所以我认为过去我们追求的是“大”，追求大的结果是未必最后会大，也未必会久，更不可能会美或者会精。
如果我们今天想的问题再小一点，比如把产品钻研到极致，就像研究水稻一样研究一辈子，我觉得终局可能反而会更宏大。
所以在创业公司的领导方式和管理思维上，我们可能要用一种“拯救”或“钻研”的思维，取代“征服”或“增长”的策略。
这是我自己最近这一年以来最深刻的一个反思，就是因为创始人的心智和管理层的行为模式决定了公司的很多动作。
我们都想做英雄，有的人想成为王侯将相，有的人可能只想做个田间老农，万里长城虽然好，实际也付出了很大的代价，都江堰虽然是个相对小的水利工程，但还是拯救了很多人。
所以我想的一个问题是，一个公司或一个创始人，“活着或死了应该站在哪里？”我们的立场到底是什么？是公司的飞黄腾达，是自己的功成名就，还是让我们的用户心满意足？
03
我们今天讲了很多比喻，实际上我觉得对于今天困境下的消费品，我觉得核心就是三件事：产品、消费者体验和现金流。
打个比方，如果消费品牌是农耕民族的话，那么我们的产品、消费者和现金流就是土壤、空气和水。
所以在疫情下，所有决策应该怎么做？我们至少有了一些标准：它是否有利于提升现金流？是否有利于提升产品力？是否有利于提升消费者体验？这三点就成了我们做所有决策的理论依据。
那么在疫情的大环境下，我们该用什么样的思维做出更好的决策？我认为说到底每个创业者的骨子里都是浪漫的，但我们过去可能太浪漫，以至于不够理性，所以我想讲一个工具主义的观点。
杜威是一位非常优秀的功利主义哲学家，他把功利主义思维当做一种非常社会化的思想工具。
在大环境这么差的疫情期间，我们做所有决策的标准，既然已经确定围绕产品、消费者体验和现金流这三个点，那么我们就要思考所有的行为是不是能够匹配现在这个标准。
工具本身没有对错，比如最近很多公司在裁员，其实裁员这件事本身它没有对和错。
当然它影响了很多人的生活体验，造成了更高的失业率，从社会层面来讲这是不好的；但对于公司来讲，如何判断裁员或缩减业务是有效还是无效的？
我们需要用一套完全理性的理论框架来决策，应该有take it or not的标准。
这是在整个大环境下，我们能抽象出来的底层逻辑，就是用工具主义思维判断公司当下所有的政策、所有的调整动作，是否有利于提升现金流，是否有利于提升产品力，是否有利于提升消费者体验。
这可能是最底层的标准，至于每家公司则有很多差异化的地方，没法一概而论，所以要结合各个公司的现状对症下药。
最后想分享两句话：第一句用最通俗的话讲，其实还是一种利他思维。这个“他”是谁？说的直白一点，并不是股东，也不一定是员工，而是我们的消费者。
如果我们只能对一个群体负责，那就是我们的消费者，我们对他们负责的方式是通过爱，这个爱不只是情感上的动作，而是我们做的所有决策，都要评判它是否有利于提升消费者体验。
在“长夜”之下，消费者视角也会成为区分一家公司能否有更强大生命力的重要标准，而不是简单去看财务数据。
拜伦和雪莱是英国非常伟大的浪漫主义诗人，他们有个共同点，就是非常年轻就去世了，一生的故事也很浪漫。
但他们在短暂的一生中，都有一种在困难中战斗的意志，这种意志不光是给自己打鸡血，更重要的是以浪漫而理性的视角来对抗现实的困难。
所以我觉得不需要去恐慌或者贪婪，也不需要对环境过度反应，可能在今天最重要的两个字是“理性”。
创业者的骨子里说到底是一种理性的浪漫，理性是我们生存的工具，而浪漫是我们生命的意义。
我希望在长久的黑夜里面，我们能找到自己的理性之光，但同时不要放弃我们身上那种浪漫的味道，否则到最后就变成了“工具人”，这个公司也是一家“工具公司”。
这样的公司至少在品牌这个行业里面很难走得长远。品牌本质上还是需要浪漫的。
刚才讲了我们需要空气、土壤和水，但最重要的是要有阳光。现在我们身处黑夜，抬头望不到光，但我相信在不久的未来，太阳照常升起。
Q＆A
Q：您觉得对于品牌或人性需求的深度思考，对于创业者自身和品牌发展有哪些帮助？你本身这种特质对于bosie品牌的价值是什么？
这里面又怎么去衡量这个度？因为思考过度可能会让大家做很多多余的事情，思考太浅又没法满足消费者需求。
A：我是个文科生，所以我很多时候会用感性的东西去衡量品牌的决策和行为。但实际上我们今天看下来，更需要讲理性主义和工具主义。
我发现在创业的过程中，最需要的两个字就是理性，但是在做品牌的过程中，又一定需要浪漫。
创始人身上其实很难同时集齐这两种特质，但对于一个团队，最好有那么一部分人是绝对理性的，而又有一两个人比较浪漫，能够有个浪漫主义的品牌思维，把品牌的美学表达出来，我觉得这可能是个好的balance。
这两点对于做品牌可能缺一不可，但如果做其他行业，可能不需要浪漫也是可以成功的。
Q：现在很多品牌非常讲究流量打法或者渠道营销策略，但他们未见得对消费者真实需求有很深度的把控，可能是利用一些用户心理弱点推销产品。bosie怎么把这些产品的价值真正传导给用户，而不是用阶段性的噱头刺激他购买？
A：其实今天一晚上我从来没有提到“流量”这两个字，过去我们会经常提怎么做流量运营，但实际上我觉得流量上是一个非常反用户的词。
当我们讲流量的时候，我们其实是在讲用户的数量，但这背后是每一个人，是活生生的个体。
所以我觉得流量这个词也有很大的欺骗性，就是大家把用户给数据化了。
实际上最好的关注点可能是做一个单位用户行为模型，找到最典型的一些用户，看他的决策路径是什么样的，再去改善整个路径里面的东西。
比如现在bosie的用户面临几个痛点，第一是收货很慢，因为我们有预售模式，而供应链还不够快。
第二有些衣服有一些低级的质量问题，这对于一个品牌来讲是不可接受的。我们现在把质量作为产品的第一关。
所以我们会把所有消费者的真实体验列出来，针对这些体验点一个个做迭代。
但我真的不懂流量，我们过去对流量这件事也没形成非常深刻的认知，我觉得今天也不是要去关注流量的阶段。
Q：您在早期有过很多探索和尝试，都没有得到非常大的认可，但这两年发展很快。从这些曲折中你最大的体会是什么？哪些东西是你觉得一直都是对的？
A：尤其在今年，我的感受是耐心是比野心更重要、也更伟大的一种品质。
过去我们做决策的时间维度都是月或者年，但实际上品牌决策的维度按照十年去做比较好。bosie现在马上迎来品牌成立4周年，离它真正过了婴幼儿期还有6年的路要走。
如果我们先把第一个10年当作这一代创业者核心任务的话，那么很多事情的答案就会相对比较简单。
当然这过程中会有很多诱惑，比如资本、风口和流量的诱惑，你会想往上走，但实际上诱惑过后，你会发现很空虚。
我们去年很多时候GMV做得就很空虚，我们自己还在很早期的阶段，所以我在想可能以后不用那么急了。反正既然年纪小一点，我们就慢慢做好。
注：文/陈文曦，文章来源：浪潮新消费(公众号ID：lcxinxiaofei)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
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