对话新佳宜：强加盟模式 如何开启本土便利店的万店之路

随着中国的城市化日渐成熟，大量的垂直型小店业态崛起，新一代基于品类逻辑驱动的便利店正迎来自身发展的黄金期。刚需、抗周期的特性，也让更多本土便利店品牌向着万店连锁迈进。

深耕湖南的连锁便利店新佳宜，在过去两年疫情反复的环境下实现了整体销售的两位数增长。其中，低温/短保品类表现格外亮眼。

在商业模式上，新佳宜从2019年开始向强管控的加盟转型。在保持与直营一样的门店标准下，新佳宜的强加盟店做到了成本结构更优、开店速度更快。在品类上，新佳宜把最高频、刚需的商品和服务做扎实，让中国消费者享受到品类需求的极致便利。

本期的GB Talks，我们邀请到了新佳宜便利店的创始人伍敏谊做了一次深入的访谈，聊了聊如下话题：

为什么强加盟模式是便利店行业的未来？

疫情前后，便利店行业的发展趋势是怎样的？

本土便利店的竞争优势和竞争格局？新佳宜是如何一步步构建壁垒的？

下一步，新佳宜会有怎样的发展？

为什么强加盟模式是便利店行业的未来？

伍敏谊：我是湖南新佳宜便利店的创始人伍敏谊。目前，新佳宜便利店以长沙为根据地，辐射长沙周边的三线城市。我们在湖南有800家店。新佳宜的slogan是“让生活更有温度”，我们希望为顾客的在冷、热、瘾的生活需要上创造更大价值。

目前，中国的700多万家小店里面，有600多万家是夫妻老婆店，有超过10万家是散加盟，有几万家是直营店，还有几千家是强加盟。从2007年创业以来，这四种业态我都经历过。

2019年是一个分水岭，新佳宜的商业模式发生了质的变化。以前，我们以散加盟为主，直营为辅。现在是以强加盟为主，散加盟逐渐清退或升级为强加盟。如今强加盟已经贡献了绝大部分的销售额。

过去两年，我们的整体销售都是两位数的增长，21年同比增长30%左右。强加盟保持了高质量的增长，单店同比增长有20%以上。未来我们只聚焦一种模式，就是强加盟。

我认为，总部强管控、强运营支撑的强加盟模式是便利店行业的未来。对比直营模式，强加盟能复利式增长，财务更健康。

因为直营模式下，管理能力和网店开发是随着区域扩张被快速稀释的，前面开店快，后面慢。强加盟模型不同，早期比较慢，需要打磨出一个稳定的单店盈利模型。

模型跑顺以后，加盟商的信心会逐渐增强，更多的加盟商会主动去挑选铺位，找更好的物业资源，并招揽人力，开店的速度会越来越快，可以复利式地增长而不是线性的。

随着强加盟的规模变大，加盟商资源、网点资源、品类的供应链能力，都会构成品牌的壁垒。

对比只提供供应链输出的散加盟，强加盟具有更强的竞争优势。从顾客端看，强加盟能做到非常现代化的商品结构和门店的运营标准。对各种品类的经营营销，商品数据进行统一管理。

在门店形象上，强加盟能保持统一，达到和直营店一样的高标准。另一方面，强加盟毕竟是加盟，它的成本结构还是加盟的成本结构，所以费率和效率是最有优势的。

综合来看，强加盟门店端的利润额是所有模式里面最高的，能比直营更高。新佳宜的强加盟门店，可以做到8000+的日销，基本上能达到一年多回本。

像长沙和长沙周边的门店，一年就有30万的净利润。做得好的门店日销过万，回本的时间则会在一年内。这是其他模式无法达到的效率，所以在强加盟确实是单店盈利最好的模式。

除了商业模式的转型，在构建差异化壁垒上，我们以奶品、早餐、麻辣、咖啡这样低温、短保、高频核心品类，形成了在消费者心中的强心智。更新鲜和更高性价比是构建消费者心智的源头。

在2022年，拉动整体和同店增长的驱动力也是我们的核心品类，它们贡献了门店大部分的销售和毛利。

疫情前后，便利店行业的发展趋势是怎样的？

伍敏谊：疫情前，整体行业由于资本涌入，存在一些泡沫。疫情也让行业回归理性，在20年-21年的冲击下，便利店行业也有8%-10%的增长，比起其他实体零售业态的增长更良性。

受疫情的影响，大家的健康意识更强，对购物环境的要求更高，脏、乱、差的门店流量是变少的，城市型便利店发展的更快。另一方面，城市型便利店的外卖占比也是在增加的。

疫情对传统便利店依靠流动性客流的模型会产生直接冲击，街流下降是非常明显的。同时社区拼团等也会冲击酒水、副食、百货等传统便利店占比较高的品类。

后疫情时代，四类不同的便利店（夫妻老婆店、直营、散加盟和强加盟）在重新洗牌。夫妻老婆店由于选品和抓爆品的相对短板，在零食、副食品类的销售已经明显下滑。

加盟的便利店也有分化，传统的散加盟整体销售降低了接近20%。有10余个品牌在近两年陆续退出了全国百强便利店名单，它们大多数是做散加盟和传统直营的，完全依靠存量市场。

形成对比的是，新佳宜的便利店表现更好了，店均销售比19年有20%左右的增长。新佳宜强加盟模式的新店型日销售额在8000-9000元，散加盟的老店日销售额就剩下3000-4000元。另外，两种店型的毛利率差距也越来越大，差了5%左右。

我们对一些散加盟老店进行了升级改造，老店原来主要经营烟酒和常温商品。我们通过把低温和短保这些特色品类和营销导入后，直接增加2000元左右的销售额。运营半年后，改造后的同店销售就有40%-50%的增长。

即使受到疫情影响，便利店比起很多常见的加盟小店业态，如奶茶、烘焙、卤味，能够支持的高密度开店，抗周期能力更强。

很多餐饮店难在长周期内保持增长，像奶茶、卤味，店多了以后销售会下滑。它们的开店天花板比较低，同城市能开100家的业态非常少，开到200-300家就已经到顶。一旦品牌创新无法跟上消费者需求变化，销售也会下滑，容易起得快去得也快。

而一家便利店从无到有，爬坡期比较久，但由于便利店是高频、重复性的购买，高复购支撑长期增长，前两年增长能达到30%-50%，第三年第四年还可以保持同比增长10%。

同时，便利店支持高密度的开店。新佳宜在19年前做散加盟时，长沙只有几百万人口，当时我们就开了1000多家店。现在，长沙的人口已经过了1000万了。在强加盟新店型在做得扎实的基础下，我们相信长沙可以支持头部品牌2000家的城市型便利店。

本土便利店的竞争优势和竞争格局？

伍敏谊：做便利店都绕不开日系便利店。在日本和中国台湾，日资便利店的店型和商品结构是真正的便利店。它还提供了存取款、交话费等服务。

但在中国，这些日系便利店的便利性没那么强。它们对中国本土化高频的品类没有优势，比如在湖南市场大家喜欢吃米粉和麻辣口味。

在二三线城市，日资便利店更像日式食品网红店，起到打卡的作用。但是老百姓不能天天吃，导致它们的规模太小，很多外资便利店在一个城市开到十家左右销售就停滞不前了。

比如成都最大的日系便利店全家、711，已经在当地经营10几年了，但门店数只有不到100家。但是当地的本土连锁红旗超市和舞东风超市等，加起来有4000多家的规模，而且都是整体盈利的状态。

像新佳宜这种本土的便利店，本地化做得深，把最高频、刚需的商品和服务做扎实。比如早餐，湖南人喜欢热早餐，不喜欢冷早餐。早餐以包子、米粉为主，除此以外还提供啤酒、麻辣这种品类。在这些中国消费者最需要的商品上，我们做到了极致的便利。

除了产品的优势，中国的信息技术以及数字化技术在供应链物流的应用也比国外更高。我们把中国的优势技术应用在品类中，有利于中国便利店提高效率和销售，降低成本。

从长期看本土便利店的竞争格局，我认为分为两个维度，一是模式，二是区域地区。

模式上，我认为长期还是会保持四大模式，即夫妻老婆店、直营、散加盟和强加盟。但四种模式的结构会发生质的变化。

夫妻老婆店会变少，散加盟至少会变慢，直营在达到一定规模后，管理挑战大，不容易盈利。但是强加盟的增速和比例，一定会逐渐的变大，从个位数提升到十位数的渗透率。未来五到十年，中国强加盟的增量会有十万家甚至更多。

区域上看，上述四种模式是同时存在，但是此消彼长。在湖南、华中和全国市场的情况会不一样。在湖南市场，未来强加盟可能从现在的几百家发展到几千家，散加盟可能会变少，而夫妻老婆店一定会变少。

在华中，也会是湖南市场的结构。低线城市夫妻老婆店会越来越少，主要是强加盟和散加盟的竞争。短时间是两者共存，长期看，强加盟的占比会越来越高。

但像一线城市，做强加盟并不容易，更多是直营和委托加盟。比如在北京、上海，其实被反复的验证过，便利蜂是直营。由于门店租金和投入成本很高，做不了强加盟。更可行是做委托加盟，总部承担前期投入和租金成本，把人力成本外包给加盟主。

如何通过自建供应链构建在品类上壁垒？

伍敏谊：作为总部，我们在奶品、鲜品、瘾品这些核心品类为加盟商提供了赋能，把新佳宜重新定位梳理成一个品类型的便利店。整个品牌代表了更新鲜的奶品，更方便的早餐，更爽的麻辣/咖啡瘾品。

品类型便利店的支撑是总部自建全温层日配供应链。因为整个中部二三线城市没有很好的低温的供应链，特别是多温层的物流。我们根据工厂和门店之间的需求设计了自己的物流园，更好地跟工厂去合作，服务好门店。

在供应链端，新佳宜比外资便利店做得更深，它们的物流大部分是外包给第三方去做的，商品也是跟中间商去合作的。新佳宜核心品类的重点品牌是自己去直签品牌。所以我们的成本更低，毛利更高。

我们是在19年开始重点抓奶品，因为奶品是一个非常大的赛道，有几千亿的规模，湖南市场有小100亿。我们把供应链进行了强化，建了直签品牌的供应链。重点是抓鲜奶，再抓低温酸奶，再抓冰淇淋。商品上新更快、丰富度更高、采购成本更低、动销更快。

第二，我们把供应链全部打通，鲜奶、早餐的工厂每日直达物流，物流每日直达到所有门店，并建立了全程冷链可视化管理。

第三，我们在门店端进行标准化和算法驱动，规范门店的下单、陈列、触达。门店所有的订货用算法驱动，单件产品算出销售预测，再把这个数据给到工厂，让工厂可以提前做订单式生产。从生产线、到餐、到店，都在几个小时内完成，所以我们的奶品、早餐都是整个市场里面最新鲜的。

在销售端，我们搭建了会员小程序，设置了奶品的会员，有月卡、周卡，做买五送三，满20送10的买赠，给到家庭型消费者最有吸引力的价格。

其他的品类如鲜食，新佳宜也是跟全国最好的工厂直接合作，点对点直发。由于是批量式生产，整个供应链的成本非常的低。冷冻也是流水线作业，作业效率几十秒就可以出一家店。让门店拿到高品质、高性价比货源。

在门店数字化上面，我们用了算法视频，对顾客的购买的界面用视频识别。有问题发送任务给门店去完成任务。这样门店的落地性也会更强。我们把顾客、门店、总仓和工厂之间，用业务链条和技术和物流，自动化的设备串起来，整个交易链条的效率会高很多。

下一步，新佳宜会有怎样的发展？

伍敏谊：今年重点还是打基础，继续强化“新佳宜=奶店+早餐店+麻辣/咖啡店”，把散加盟店型逐步优化掉，统一新店型。明年的话，我们会把品牌进行升级。

作为一个区域性的老牌，新佳宜不会像网红店依靠新鲜感，我们的优势来自于顾客的长期信赖。就像个老朋友陪伴在消费者身边，急朋友之所急，并且随着消费者的需求共同成长，所以我们的回头客多，复购好。

目前顾客觉得新佳宜的鲜奶品质新鲜，价格服务都特别靠谱。我们的鲜奶是服务长沙市民最主要的渠道。加上会员之后，月卡、周卡可以帮一个家庭，节约几百块钱，这对老百姓来讲是非常有价值的。

在早餐板块我们也进行了改造，包括门店的改造。我们的网点位置比一般的早餐店的位置更好，且24小时经营。我们的目标是打造成更快、更干净的早餐店。

今年也在重点打造现磨咖啡，我们做得非常接地气——更鲜、更浓、性价比更高的现磨咖啡。现在已经上了100台现磨咖啡机，今年年底可以上到400台现磨咖啡机。目标是做到在长沙拥有现磨咖啡机数量最多的便利店，让顾客喝到性价比更高的咖啡。

新佳宜一直以来都认为便利店是一个大赛道，适合高密度开店。长期来讲，长沙是有机会到2000家门店，这个数字也被反复认证过。我们计划强加盟和直营体系计划在今年做到700家，明年做到1300家，后年到2000家。

在三线城市，株洲、湘潭、益阳、岳阳等地的门店，差异化产品销售占比会更高。因为费用结构低，回本更快。我们计划明年在湖南省做到华中第一后，再出湖南省。

总结来说，我们今年深耕长沙，辐射三线城市。明年深耕湖南的二三线城市，开始筹备跨省的事情。

注：文/启承资本，文章来源：浪潮新消费(公众号ID：lcxinxiaofei)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。

关键词： 对话新佳宜强加盟模式 如何开启本土便利店的万店之路