在做私域过程中，除了品牌方会遇到组织架构调整问题，需要打破组织壁垒适应私域运营外，私域服务商也需要对自己的组织架构进行调整或提升内部协同效率，以适应新的客户需求。
如过去大家习惯了规模越大的公司，分工就越精细化。但这会导致跨部门协作推进一件事时，如果你不是这个项目负责人，也不会把这件事放在最高优先级，这时的整体协同效率就会变低，并最终影响项目交付人效和毛利，也导致整个项目做到最后并不盈利。
这是一家私域服务商的小伙伴和见实所提的，他们作为营销云SaaS公司所遇到的组织协同效率困境。除此之外，他们还遇到了大部分服务商也要面对的续费和复购难题，这个难题也是他们要长线解决的核心问题，但这需要售前服务和售后交付实施流程的标准化做保障。
此外，他们还遇到了诸如建立增长体系等困惑。我们和服务商聊这些故事的背后，是想一起讨论：在这些困难背后会有什么新机会衍生？To B公司未来的组织架构还会有哪些大的调整变化？企业如何从根本上提高生产力？未来牛逼的To B公司会从现在开始做哪些迭代？
这也是一系列对话的开始：从上月开始，见实不断和许多企业的私域运营小伙伴和高管、私域各环节服务商、创业者们深聊。我们确信，这些遇见的困难背后，大部分都关乎组织优化方向。
现在让我们听听这家服务商的私域故事吧，也欢迎一起文末评论中聊聊，说说你的故事和感想。如下，enjoy:
01
组织内部协同效率问题
我目前在一家营销云SaaS公司工作，在产品部门参与一款新产品研发。公司在行业中排名也比较靠前，国内所有涉及到数字化的营销工具，我们都有一个独立的产品，比如CDP、SCRM、MA、CMS等。
在我看来，目前在私域中遇到的问题和困惑主要有三方面。
第一，是内部的协同效率问题。大家都在提“数字化”这个词，但更多停留在概念层面。就像冰山一样，我们都看到了顶部的这个概念，但对于冰山底部的更多内容还需要再进行探索。国内整体的数字化成熟度并不是很高，应用比较好的也就是头部大公司和巨头公司。
国内更多中小企业，现在聊更多的是私域，他们不太理解数字化。但其实私域做到最后，如果要从根本上改变生产力，还是需要整套数字化相关的SaaS工具来进行赋能。从我自己的观察看，即便是我们这样的公司，内部也没有很好做到，去适应数字化生产力变革的组织协同。
规模越大的公司，越专业化的公司，它的分工越细化，就会导致去推进一件事时，如果你不是这个项目的负责人，这个事情对你而言就不是最高优先级，协同时就会出现组织上的问题，效率就会变低。
因为组织协同涉及到了跨部门，市面上也有很多公司搭建了增长团队，里边会有具体部门和分工，比如营销、销售、产研、交付等。要拉一个团队，把这些人都融合进来比较困难。但这种情况在企业发展过程中又不可避免，好比搭积木，你刚拿到不同积木块，要怎么把它拼得更好看和协调一点？肯定要不停搭配，不断做迭代优化。
比如，以获客、培育、转化、实施为例。市场部和品牌部会进行广告投放，获客后，将线索传递给销售，又或者引导添加企微。
To B公司的运营，虽然也会通过社群进行用户培育，但不像To C公司能大规模、集中式地通过社群进行转化变现，这还是比较重人力的一个活。
当用户买了SaaS产品后，要交给专门的交付团队去做落地实施，这个过程其实也需要产品部门去做配合。这样一描述，我们好像都清楚具体每个环节谁该干什么，但其实中间每个环节的衔接还有很大提升空间。
这就关系到组织协同的效率问题，最终又会影响项目交付的人效，如果整个毛利上不去，最后会导致整个产品服务大家好像在每个环节都做完了，但其实不盈利。
我也和看SaaS赛道的投资人朋友聊过，在他看来，这些问题也不能说绝对不好，可能也是很多SaaS公司所必须要经历的阶段，也是成为一家优秀SaaS公司的考验，要看每个公司在这个过程中能不能及时发现这个问题，并去做调整优化。大家认为今年对SaaS公司来讲，还是比较艰难的一年。如果是已经拿到融资的公司，或者说现在还可以持续拿到客户的公司，只要把客户服务好，还可以平稳地度过今年。
SaaS产品，尤其像企业微信SCRM产品，同质化非常严重，大家都想去获客和复购，但是SaaS产品不像To C产品，它卖出去后还需要很多售后服务，从客户开始采买系统的那一刻开始，客户成功部门都要随时随地去做响应，做好服务，客户才愿意续费，这其中包含了很多的隐性成本支出。
02
建立增长体系问题
目前遇到的第二个问题是关于增长。数字化在国内来讲，还是一个比较先进的营销理念，从公司内部管理来讲，它代表先进生产力。我个人理解，数字化达到的终极目标，其实就是实现企业整个生产力的重构。但不仅是我们这样的SaaS公司，还是其他公司，其实在自己内部都没有建立起一套完善的增长体系或增长飞轮。
各行业也有很多品牌分享自己的增长模式和方法论，但这个方法论转移借鉴到另一家时，其实并不完全匹配，如果适用性高一点的，可能会超过50%，但跨行业可能就20%-30%可以直接去借鉴，剩下的70%需要公司自己去踩坑。
整个行业，包括品牌方，其实大部分公司对于增长的认知还没有扭转过来，大家都在求生存，但是“不踏实”，当大家看到一个方法论和爆款案例时，第一直觉是能不能直接拿过来抄作业，能抄固然是好，但其实增长这件事是个“笨”功夫，我们不能指望用一个简单的办法就能解决增长系统性的事情。
举个例子，现在各行各业都在喊“以用户为中心”，但在实际执行落地时，大多都是以GMV和KPI为中心。对外去做宣扬或总结时，又会强行关联起来，比如会说，我们就是坚持做到了以用户为中心，并实施了相应动作，然后达到了成功。成功的因素是多方面的，不能简单归因为一个要素。
其实能拿出来讲的成功案例只是少数，还有99%是没有成功的案例。大家现在还老想着和之前流量红利那会一样做个爆款，把货卖爆，或者低成本快速拿到客户线索和流量。
如果简单来看，增长这件事其实是一个科学实验。有了模型框架后，随时根据现实情况去做策略调整，调整时会考虑到需要什么资源，怎么配比实验要素，比如渠道要多投一些？还是运营需要更多标准化的SOP？还是客户成功需要加大产研投入？接下来的过程就是，不断去做测试，优化每个环节。
这个实验周期相对比较长，可能在一个项目中，每次遇到一个问题只能迭代很少一部分，需要科学的观念加长期主义才能把增长这件事做好，这也和我们前边讲的内部组织协调相关。
03
续约和复购问题
遇到的第三个问题，也是SaaS公司面临的共性问题--续约率。前几年公司是在快速增长的阶段，今年我们的核心目标是从内到外打磨好整套服务体系，让客户进来后获得更好的服务。复购和续费是我们要长线解决的核心问题，这需要我们在售前服务和售后交付实施流程的标准化做保障。
从我自己的角度来看，如果横向对比划分，我会把SaaS服务商划分为两类，一类是像我们这样做一体云的，在所有数字化营销中，会围绕CDP、CMS、SCRM等产品全部都做了，另一类是做其中某个独立SaaS产品的服务商。
从2019年末，我就一直在看和企业微信SCRM相关的产品，在早期阶段，大家面临的问题是怎么把产品功能给做出来，所以到现在我们会发现，很多SaaS产品的基础功能，其实同质化非常严重。去年我也和一些SaaS公司负责人聊过，他们也发现了这个问题，但是早期也没办法。
同时大家也都在努力把用户的需求产品化，希望做成一个标准化的东西，但在服务每个具体品牌时，其实都是定制化的，可能50%-70%的需求，需要在已有产品框架上给客户做定制化交付。从2021年开始，有专门聚焦某个垂直领域的服务商出现，比如有垂直聚焦餐饮、金融等领域的服务商。
我们也在分垂直行业，去做客户交付。我觉得大家到最后其实是殊途同归，拼的就是你提供的服务质量、交付价值。但最终还有一个问题，数字化赋能企业，到底赋能了什么？组织架构的迭代，其实是为了要去做数字化，要适应数字化而做的内部架构调整和变革，这是一个渐进的过程，但很多企业希望用了这一套后，立马就想在业绩上产生直接可观的结果。
但其实数字化实施的周期很长，相对于其他一般的营销项目来讲，可能数字化做2-3年也不一定出效果，当中有很多不确定性。市面上很多公司说，可以一招解决所有问题，这些都是噱头大于事实，大家都比较浮躁，还是要沉下去。我觉得哪家SaaS公司从2019年开始做到现在，能盈利的就是个宝藏了，这种公司就可以拼命往进投钱。
市面上很多公司还是前期在烧钱，把声量做上去，然后把潜在的线索拿进来，先跟客户做好第一期，或者1-2年的服务，其实这个服务费还不能cover掉整个运营成本。大家最后拼的就是复购，一旦有了复购，服务商后边产品的升级、或者其他衍生的增值业务，都会和客户越绑越深，因为涉及到数据的东西，要去做重构和迁移是很难的，甚至要多花好几倍价格。所以SaaS企业的终极目标是和企业共存亡，做到共生共死。
续约率长期以来都是大家面临的一个共性问题，SaaS公司要真正围绕“以客户为中心”做好服务。在我看来，其实To B企业和To C企业就是服务对象有区别，但底层东西不变，服务理念不变——让服务对象变得更好。
面向C端用户，我们更多是描绘用户画像，然后根据兴趣需求去做精准、定向营销，更好地满足用户需求；而面向B端用户，我们要做更长线的服务，不仅让用户把产品用起来，还要促进整个组织增长力的再生或重构。
所以现在也有SaaS企业意识到了这一点，要卖的不是SaaS产品，而是解决方案，在解决方案里会包含SaaS产品。在客户交付这一块，可能大家需要长期时间，如2-3年时间，去探索每家各自的客户最佳实践，向外可能也找不到更好的解。
以上就是我目前观察到的三大问题，也希望和大家一起交流探索。
注：文/陈姗，文章来源：见实(公众号ID：jianshishijie)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
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