从库存积压到单品爆卖红豆居家：不懂用户必然会受惩罚

对服装业来说，2010—2012年三年间压力巨大，数据显示，87家服装纺织类公司2010年累计库存量是501亿元，2011年是699亿元，而到了2012年上半年这个数字达到了732亿元。国人想要消化这些库存，至少需要3-5年时间。

为了消化库存，所有服装企业采取的措施就是打折，李宁最低打到了2折，耐克等国外巨头也打破了新品上市60天不打折的规矩。

打折能解决库存吗？显然不能，因为用户穿衣的数量是有上限的。那应该怎么办？这个时候就必须转型。

中国内衣服饰巨头红豆居家是转型大军中的一员，实现了从库存严重到销量暴增的成功转型。

红豆居家总经理周文江先生是谷仓爆品总裁营11期的学员，学习了谷仓的爆品打法并运用到了企业的经营中，后来在谷仓的课堂上也多次分享了其成功的经验。

本文将与大家分享红豆居家的新国货爆品打法。

不懂用户

必然会受到市场的惩罚

2008年之前，属于工厂时代，品牌方将衣服生产出来，然后卖给经销商、代理商等，再由他们卖给顾客，这种模式叫“大批发模式”，行业里都是这样，红豆居家也是这样。

周文江说，衣服卖给谁了，顾客为什么会买？不知道。每天做的事情是经销商打款过来，然后工厂给他们发货。

经销商决定不了品牌方或者工厂生产什么款式的衣服，生产什么他们就卖什么，只要质量好点、价格便宜点都能卖掉。供应商的要求就两点：能不能多供点货，价格能不能便宜一点。

2008年到2012年，红豆居家做了零售渠道，也开了专卖店。这时的红豆居家已经开始改变了，但改变的只是增加了销售渠道，模式还是之前的大批发模式。忙忙碌碌地在开招商会、做峰会，给经销商打鸡血。

衣服卖给谁了，为什么会买？这个问题还是不知道。不了解用户需求，盲目地生产产品，再加上受电商的冲击，最后导致的结果是库存积压严重。

库存积压带来的巨大精神压力，让周文江在不到一年的时间里从体重一百四十多斤瘦到了不到一百一十斤。

周文江回忆起那段时间，感慨道：为什么自己付出这么多，还是这种结果呢？“后来，我渐渐明白，原来自己吃那么多的苦，结果还不好，根本的原因在于我没懂与其‘天道酬勤’，不如‘顺势而为’”。周文江说。

工厂时代市场供不应求，采购比销售难，只要工厂生产效率高，做出来的东西就能比别人便宜，质量不差就能轻松卖掉。到了渠道时代，供大于求，生产厂商开始建渠道、打广告、开招商会，以销售终端为王，跑马圈地。

所有中间环节都是阻断企业与消费者之间交流、交互的信息拦路虎，同时也是利润的吸血鬼。

更何况，当下已经不仅仅是供大于求的状态，同时消费升级，人们向往更加美好的生活，原来的产品已经满足不了现在的需求。

于是，红豆居家重新进行品牌定位、重新认识用户、重新做产品。

以用户为中心，基于用户去思考，到底什么没有被满足。没有基于用户思考，不以用户为出发点，不懂用户，必然会受到市场的惩罚。

在同质化中内卷

不如开创差异化新品类

“品类战略揭示了一个非常重要的秘密：消费者是用品类思考，用品牌表达的。”周文江说。

品类是隐藏在品牌背后的关键力量，成为品类冠军，占领用户心智，提到这个品类，用户就会想到你的产品，想到你的品牌，做不到品类冠军，品牌就没有价值。

心智空位产品即消费者有实际需求，但市场竞争并不激烈的蓝海产品。

内衣行业里大多数企业的产品同质化严重，比如保暖内衣，大家都想在保暖上玩出新花样，内卷严重，那应该怎么做？

周文江说，通过调研我们发现，大部分客户对“舒适”有需求，而这么显而易见的需求却没有企业在聚焦去做。

“其他人做保暖我们就不做保暖。与其继续做同质的保暖，不如做差异的柔软。”周文江说道：柔软就是消费者买红豆绒不买其他品牌的关键的理由。

早期，“柔软”是一个特性，当我们做了一些宣传后，我们明显感觉到很多企业都在提“柔软”，都在跟风，跟风当中就会发现有些产品有可能会成长为一个新品类。

开创了一个新品类，如何打造信任状，获取用户的信任？

红豆家居通过对比卖的好的爆品A货、B货，发现两者重合的共同之处就是柔软，说明柔软就是用户的需求。

在具体的执行过程中，红豆居家觉得内衣的保暖功能还是很重要的，就把保暖加上了，所以叫“好柔好暖红豆绒”。后来做功能，又定位为“功能型内衣领导者”。

但是效果并不好，为什么？因为不仅功能太宽泛，而且还没有聚化。举个例子，阳澄湖大闸蟹和苏州大闸蟹，哪个更聚化？哪个更容易被人记住？当然是阳澄湖大闸蟹。

聚化，是让消费者更加信赖。人的心智是缺乏安全感的，做定位很重要的作用就是增加消费者的信任。

所以，红豆居家把之前的品牌名“红豆内衣”，改成了“红豆绒”。

这时候遇到了问题，企业改变了品牌名，但是用户的心智难以改变，已经有了固有认知，这时候，就需要将柔软型内衣做大，让品牌名“红豆绒”成为柔软型内衣的代名词。

做产品的三要与三不

做产品的核心是什么？一切以用户为中心！

只有一切以用户为中心！才能做出真正的爆品。

所以，围绕着用户，产品经理要做到三要：

第一，要当一个好医生，善于找到用户痛点。

找用户痛点的方法有三个，一是要会看数据。销售数据都是用户花了真金白银之后形成的，其背后是用户的行为。看懂了数据，就能听到用户的心声，一个合格的产品经理，第一件事就是看数据。上班第一件事是数据，下班最后一件事也是看数据。

二是要会问用户。问用户也是有技巧的，你要直接问用户，用户有时候表达出来的想法可能不准确，好的问用户的方式是近距离观察，你看用户进店以后干什么。周文江说，我们锁定“柔软”这个点，也是在门店卖货中观察到的，所有人都是“一看、二摸”，摸的背后就是要亲肤和手感好，行为的背后是需求，“摸一摸”的背后是消费者希望得到“柔软”。

三是要做好体验。产品经理也是用户，一件产品好不好，是不是自己想要的，产品经理也能体验出来，所以要还原用户的使用场景，感受用户体验。周文江家里有几百套红豆居家的内衣产品，他会从版型、面料、剪裁、做工等各个方面进行试穿评估。但自体验之后不能以自己的喜好去进行设计生产，还是要以用户需求为出发点。

第二，要当一个好的算命先生，做好用户调研。

算命先生是不是经常能说出一个人的大致情况，他要么是根据表情等条件能猜测个大概，要么之前就去做用户调研，了解了这个人的大概情况。

产品经理要像算命先生一样，既能找出用户的真实需求，又能挖掘出用户的隐性需求，也就是用户本身就有但是说不出来的需求。

一个好的产品经理一定是既能把握人性，又能把握人心，我们很多人做产品最终落到面料产品上，没有回到人的身上，没有还原用户的穿着使用场景。

所以真正的好产品，是发现了人的需求，给到用户超预期“柔软、弹性”，只有意想不到才有超预期，才会产生口碑效应，有了口碑效应才会转介绍，才会产生用户的裂变。

第三，要当一个好的工程师，能把技术变成产品。

产品经理既要能找到用户的痛点，还要能对产品做出准确的产品定义，最后还要保证将定义变成产品。

这一点，周文江做得非常好，很多人叫他“面料哥”，因为他为了做好产品，对于面料的研究极其深入，只要用手一摸，就能判断出面料的成分。

举个例子，红豆居家发现，年轻人不愿意穿秋裤。为什么？因为原来的保暖内衣无论是长毛绒还是黄金甲，都有一个问题，闷热臃肿。

能不能做一件又薄又暖的内衣？这是产品定义的问题，既要轻薄柔软舒服，又要满足保暖内衣共性的保暖功能。同时还要考虑一个问题，保暖是保暖内衣这个品类的基本功能，是品类特性，不能作为产品卖点。

所以红豆居家自主研发了红豆绒发热内衣，相比过去的保暖内衣，红豆绒发热内衣面料本身轻薄柔软，更加贴身透气，保暖性丝毫不差。完美解决了原来保暖内衣闷热臃肿的问题。

做产品创新的过程，就是基于用户，不断地去解决一个又一个矛盾。

红豆居家的例子也印证了一句话，“人叫人千声不语，货叫人点首自来”。打造极致产品的背后，其实是红豆居家对用户的深度洞察。

在做爆品的过程中，也存在很多误区，对爆品的理解不透彻导致企业在打造爆品的时候经常容易陷入大坑，在做爆品的过程中要做到三不。

第一，不是所有的爆款都是爆品。

很多企业的产品做的一般，但是靠低价卖了几万件，这样的产品能叫爆款，但绝不是爆品，因为不会产生口碑和复购，是一锤子买卖。爆品是把产品做到极致，通过效率降低其成本和售价。

爆品不是追求利润率最大化，而是利润额最大化。

爆品是效率的革命，以量补利，薄利多销。利小量大，利很大。比如，原来红豆居家单款最多做5万件，在追求利润率的时代，一件就算赚大几十元，也就是几百万元的利润。现在，单款可以做到百万件销量，一件哪怕只赚十几二十几元钱，利润也远比过去更加可观。

关键在于，企业的初心是用真材实料，真心对待消费者，消费者是能够感觉到的。用户对红豆居家产品的评价最多的是这两句话：“红豆绒真的很柔软，很舒服”，“你们家东西好，价格不贵。

第二，爆品不是简单的砍SKU。

我们一直说，传统企业转型做爆品，要砍SKU，为什么要砍SKU，很多人没弄明白。

做单款极致产品，可以做到资源聚焦。在弄懂用户之后，专注、极致，在一厘米宽的地方，做到深度一公里。

与其把很多平庸的产品卖给有限的人，不如把一款极致的爆品卖给更多用户。做爆品不是简单的减少SKU，而是要以一种极致的专注去做一款极致产品。

第三，爆品不仅是做产品。

爆品是一种系统的方法，是产品与营销的合二为一。在做出产品之后，还要在营销上发力，并且在打磨产品的过程中要提炼出消费者记得住的关键卖点。

和用户“谈恋爱”

好运自然来

作为企业的老板，都应该反思一下，每天花很多时间开各种会，琢磨如何让员工实现更大的产出，研究KPI、绩效考核，到底花了多少心思在消费者身上呢？

如果做产品的企业老板能把谈恋爱追男女朋友的精神，拿出40%用在用户身上，产品肯定做得好。

红豆居家的老板是怎么做的呢？周文江从很早开始就跑到了一线，他最早是从发传单开始的，他将传单给用户，用户拿了就走了，也不理周文江，这让他很郁闷，为什么会这样？

周文江反思后发现，自己还没从高管的身份转换过来，对用户没有温度，后来他带着笑脸跟用户打招呼：“你好，我们家新店开业，欢迎到我们店里看看。”效果跟之前完全不一样。

接着，周文江到店里卖货，此时的他对人性的把握已经游刃有余，有家长带着孩子来，他就让孩子去摸一摸红豆绒柔软型内衣，小孩子是实话实说，大概率会令大人直接发生购买行为。

“一切以用户为中心，好运自然来，这也是红豆居家转型成功的关键所在。”周文江说道。

当然，要和用户“谈恋爱”，不仅体现在产品上、服务上，还体现在方方面面。比如，红豆居家与用户之间建立了强链接，只要用户发来“消息”，就能得到回复。

红豆居家的官方微信公众号上，有超过400万的粉丝，可以说基本都是高质量留存的忠实用户，这构成了红豆居家的私域流量。

在四五年以前，红豆居家就成立了用户管理科，有专门的人与消费者进行交流互动，红豆居家的微信公众号，也有专门的团队在运营维护，红豆居家发布新产品会在官微上发布，做活动会在官微上发起，对于粉丝的留言，专门有人进行回复互动，对于用户提出的意见，统一收集汇总，从中挖掘用户的真实需求、隐性需求。久而久之，红豆居家与用户之间的关系，更像是朋友。

新冠疫情之后，红豆居家业务的迅速恢复和增长，更是直接反映出这种与用户建立强链接的长效意义。

并且，经过疫情的冲击，红豆居家与用户之间的线上链接更强了，甚至更多用户形成了线上购买的习惯，这种习惯一旦形成就很难改变。

线下门店提供用户体验，线上平台与用户进行交流、建立链接并留存用户的最便捷通道，同时也是进行传播的最快速的途径。因为在移动互联网时代，每个人都是一个传播节点，他们既是消费者也是传播者，每一个用户的裂变能力都能为企业带来巨大的增量流量。

一切以用户为中心，和用户“谈恋爱”的结果是，2020年双十一期间，红豆居家红豆绒柔软型内衣累计销量高达192万件，今年三八妇女节期间，红豆的婴儿棉文胸销量超45万件。

结语：

经营企业就是经营用户，用户是企业最大的资产，而产品是真正使企业与用户联系起来的纽带。

做爆品的最高境界，是产品成为品牌的代名词，品牌成为品类的代名词。

注：文/谷仓新国货研究院，文章来源：谷仓新国货研究院，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。

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