在未来，财务、人力、法务，甚至是生产、采购、研发等职能会彻底被数字化变革击穿吗？那么数字化转型和组织转型到底有什么关系？数字化转型能否穿透组织，带来组织转型？组织转型又能否释放企业对于数据的渴望，推动数字化转型？实践中，应该以哪个转型为主呢？

陈春花（以下简称“陈”）：数字化转型首先是业务转型，然后会需要组织转型来支撑。数字化转型一定是业务系统的全价值链转型，而体现在组织系统中，就是实现管理重构，即企业的组织转型。在我所观察的企业中，数字化转型能够穿透组织，带来组织转型，或者说数字化转型一定伴随着组织转型。在实践中，以业务转型为主。

美的独特的全价值链“端到端”数字化转型，具体是要实现数字化基础上的消费端带动生产端，产品、订单两条价值链拉通的“端到端”管理重构。美的先借助于数字化为业务系统赋能，随后完成数字化的智能制造，之后开始转型赋能供应链和渠道，最后完成端到端的全价值链协同共生。即产品生产是从客户下订单提出消费需求开始，而非仅仅从工厂进行生产开启，实现了以“需求”来拉动“生产”的巨大转变。

美的首席信息官张小懿指出，“美的数字化转型脉络非常清晰——以数字化连接研发、计划、制造、采购、品质、物流、客服等全价值链各个环节，打通制造与生活的接合点，实现全价值链端到端的全面协同，将制造与生活推往新的高度。”

穆胜（以下简称“穆”）：其实，陈老师提到的美的案例，应该是业务转型与组织转型同步进行。或者说，应该是业务的数字化转型引领组织转型，组织转型落地业务的数字化转型。因为，我很难想像，业务系统变了但组织系统不变。尤其是用数字化连接如此多的职能，这几乎改变了组织原来条块化的运作方式，一定是一种新的组织模式。所以，数字化和组织转型之间不是谁主谁辅的问题，而是相互依存的鱼水关系。

我还是要强调前面的观点，这种组织转型并不是随着业务系统进行简单调整，而是由金字塔组织向平台型组织转型。数字化转型要实现的组织敏捷、柔性，只能通过组织转型来实现。

彭剑锋（以下简称“彭”）：同意。数字化的转型升级需要有顶层设计、系统思维、整体推进。企业的数字化战略需要组织支撑，没有组织相应的转型与变革，是不可能实现数字化的转型升级的。

企业在数字化转型的同时，应该思考一系列“组织问题”：例如，如何从金字塔式的科层结构转向客户化、流程化、扁平化的网状结构？组织如何去中介化、去威权化、去中心化？如何打造敏捷、高效、灵活性组织？如何让组织方向正确，但始终充满活力？

战略要地“中台”该拆还是建？

《商界》：现在比较公认的说法是，要将企业的能力共享，就需要建中台，而中台是做数字化转型的战略要地。中台究竟是什么？企业应该如何建中台？

彭：未来的组织变革方向与主流的组织模式是平台+自主经营体（项目）+生态。中台作为组织平台的重要表现形态，毫无疑问是一个战略要地。组织要构建三大能力：核心资源集中配置能力（包括人才、技术、资本、公共关系等）、专业赋能能力、风险控制能力。没有基于数字化的强大中台，这些能力是难以发育出来并实现组织共享的。一线要呼唤炮火，你总部平台就要聚集资源，能够为一线赋能，从而提高一线集成作战能力。

穆：对。中台，实际上就是企业实现能力共享的模块。一方面，这应该是一个组织模块，英文翻译是middle office；另一方面，这应该是一个数字化系统模块，英文翻译是middle Platform。

具体形式上，应该有业务中台和数据中台，前者实现各个职能条线的能力共享，这个是组织设计的一般操作；后者通过数据化、算法化来实现这种能力共享的效果，这个是数字化时代的红利所在。之所以把中台称为“战略要地”，是因为这里有点像是杠杆解，做好了中台，数字化转型也就有点迎刃而解的意思。

陈：同意两位老师的意见。从某种意义上，中台可以被理解为组织共享能力的集散地，也是前后台以及部门之间协同的基础。在传统组织中，内部管理最困难的就是前后台协同和部门之间的协同。如果没有这些协同效率，就无法真正获得组织的系统效率。如果没有协同，也无法真正实现后台对前台的赋能。

《商界》：中台建设的目的是为前台提供共享的能力，但标准化的能力往往与前台的需求存在一定的距离。这就出现了有段时间说某大厂在“建中台”，有段时间又说他们在“拆中台”的消息。标准化的能力输出与市场的复杂环境之间显然存在矛盾，如何解决？

穆：你说的应该是阿里。阿里一直被认为是中台建设的标杆，也是最早喊出中台口号的企业。但在有段时间，他们被传出在拆中台，这直接动摇了很多中台用户者的信心。我也可以再给出一个案例。2021年，字节跳动开始拆掉原有的 “大中台-小前台”，将业务归类重组，采用BU制。

彭：后台标准化与前端个性化需求的矛盾永远存在，还是要依据平台的大数据、算力、算法来解决。阿里和字节所谓“拆中台”，都是在这种矛盾下的调整，但我相信，这类互联网公司不会放弃通过大数据、算力、算法来解决问题的原则。

穆：对，这是他们的基因了。数字化的中台有点像是转化器，基于前台的作战需求，高效匹配的后台的资源和规则，调节了这种矛盾。他们看似在拆中台，但实际上只是把“大中台”部分拆掉并前置，建立了匹配BU的“小中台”。

以字节为例，他们在拆掉大中台的同时，也细化出来一些“个性化中台”，比如抖音设立的相机中台、直播中台和市场中台等等。这个中台建立，那个中台消失，其实都不重要，都是基于不同阶段业务的调整，但业务中台和数据中台的逻辑是不会变的。

陈：对于这个问题，我想可以有另外一个视角来理解，无论是“建中台”，还是“拆中台”，其核心都是回归到组织的基本功能，那就是服务于企业的战略与业务。如果我们能够深入去理解一家企业的业务逻辑，以及业务与战略的发展脉络，就可以理解到组织被调整的根本原因。

穆：当然，组织永远跟随战略，但反过来组织也可以影响战略。

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