可以说，经过了“内卷致死”的2021年，一大批新锐品牌的“底裤”彻底给扒光了——那些一度把传统品牌打懵的所谓的数字化能力，原来不过是花重金砸流量、拼低价冲GMV，而产品力、复购率、盈利能力等品牌核心能力统统不足。
因此在去年双11，一大批走“种草-收割”模式的新锐品牌集体“团灭”，首轮预售便出局。
显然，无论从生意还是品牌的角度，这都是不可持续的。即便如此，还是有品牌“没亏明白”，今天我就给大家“曝光”一下，且称之为A品牌，希望能点醒类似跟他一样的品牌老板。
事情是这样的，我有一位在杭州干了10年电商，并在美妆、服饰、食品行业轮了一圈的哥们，在美妆新锐A品牌担任电商运营总监，前不久离职了，理由是实在干不下去了。“品牌2020年初创立，2020年一整年砸钱做直播干了5000万业绩，但利润一分没有还倒亏3000万，2021年还在继续砸钱做直播，业绩不但没增长，亏损反而更多了，关键是老板还没亏明白，觉得扛过今年怎么着做到行业前几，这样就能再融一波资本的钱。”
怎么就亏了3000万呢？这年头还有这么“不精明”的老板？还有没有救？对此，我们把这位哥们约出来详细聊了聊。
直播这么做，
卖一单亏一单
根据这位哥们的介绍，光直播就亏了2000万左右，淘内亏了小三百万，还有人员工资，品牌最多的时候超过50个人，一年工资差不多七、八百万；剩下还有物流费、纸箱费以及各种杂费、税费小几百万，加起来3000多万。
看到这里你肯定会说，账不是这样算的，怎么能把成本直接算成亏损，从正常生意算账逻辑，应该用5000万总销售额，减去所有货品、人员成本、投放成本等各种费用，最后得到数字是负数才算亏损。
其实我一开始听的时候也不太能想通，直到我了解了A品牌的销售模式、价格体系以及组织架构后，就理解这哥们为何要这么算了，照这种卖法，就是卖的越多亏的越多。
先看直播是怎么亏出两千万的。品牌的主销售渠道是天猫和抖音，老板看到近几年直播风口，就重仓直播。但过程中暴露出3个问题：
1、重达播，轻自播；
2、定价体系不合理，利润空间无法覆盖成本支出；
3、一味追求低价，认为“非低价不动销”。
“你能想到的美妆主播，除了李佳琦，几乎所有的中腰部都合作了，这些主播大多坑位费都有15万，还有佣金，一般在20~30个点，然后加上物流、纸箱等费用，一般10~13个点，最后还有平台扣点的5个点，算下来坑位费基本上就是白送人家，之前跟戚薇合作下来就净亏几十万。如果有自播还好一点，但我们这个品牌一开始就没想过好好搞自播。”
通常来说，达播这么“费钱”，品牌会在自播上发力，虽然自播的前期投入也不小，但运营起来更精细，商家可以触达到更多增量用户、缩短营销链路和变现路径，还能累积私域流量。但A品牌老板却觉得达播更“省力”——直接找媒介部门对接达人、明星就好了，省得自己招人、培养团队。
不过，导致亏钱的直接原因，还是现有价格体系下毛利空间被压缩殆尽。
“我们整个定价体系也是有问题的，就拿我们卖的最好的防晒为例，定价88元，成本就要44元，就刚才说的人员成本、平台扣点、物流纸箱费用还有营销费用，剩下的空间本来就微乎其微，即便是现在已经在原料、包装上尽可能降低成本，还是很难挤出毛利空间。同时，产品在天猫上卖88，赠送3个赠品，但直播卖68，还要送6个赠品，就是因为直播负责人认为低价更容易动销。这样一来，就更没有空间覆盖那些达人服务费。”
不得不说，定价是一门学问，要看竞品、看毛利，看产品本身的价值。品牌之所以能持续在研发、营销上投入，也是因为有足够的毛利，这在产品定价之初，到手价、大促价、小促价、直播价、分销价就定好范围了。
很多新消费品牌经过了一波流量投放之后便难以为继，就是因为前期“烧”的也是资本的钱，后面资本看清了盈利模式，便不会再跟投，品牌便无钱可“烧”，毕竟资本还指望品牌快点为他挣钱。
同时，很多新消费品牌以“极致性价比”作为竞争利刃切开原有市场，但性价比不等于低价，一味追求便宜的客户也不是品牌核心、高价值用户。通常消费者花钱购买的是产品价值，9块9的东西消费者觉得不值，下一次也并不会复购，999元的产品如果觉得值，之后也还是会买。
人员不专业、
组织目标管理不一致
是亏损关键
抖系直播亏得一塌糊涂，站内基本盘也“够呛”，主要原因是站外种草效率差。
“我们站内去年很辛苦地做了2000多万，之所以辛苦，就是站外种草不行，ROI才零点几，本来站内就没有新流量，站外转化效率又低，所以站内做得非常累还是亏了几百万。”
不仅如此，分销也做得很“垃圾”。“根本没有找到适合的渠道，哪里感觉有流量就去哪。有段时间搞活动在拼多多收割了一波，但是不可持续，只有上百亿补贴才有用，没有平台补贴，低价卖也是亏，价格一回去就完全卖不动。
为何站外种草和分销如此“不行”？在这哥们看来，人员不专业是主要因素。
“负责小红书的主管搞了一大堆第三方合作机构，结果刷数据、流量造假被我们一个个找出来铲掉了，眼看指数一增就是几千，结果转化0。此外，整个站外种草由一个媒介总监负责，但投出来的东西质量很一般，这个总监以前是做渠道分销的，没玩过站外这块，搞了一个洁面慕斯推广，花了80万啥效果也没有。真正负责分销的，只知道靠低价，一点品牌、渠道策略也没有。”
不过，一个公司主要板块负责人的不专业，通常会伴随着组织管理方面的问题。据悉，组织目标、KPI不一致也是导致持续亏损的关键原因。
就拿直播亏损来说，直播如此亏损，也没有调整模式，就是因为整个直播部门的KPI考核仅仅是GMV，也就是说，只看业绩不看成本，站外投放也是如此。“整个媒介部门的KPI就是曝光量、阅读量、点赞收藏这些指数，而不考核转化率。”
很明显，每个部门只为自己的KPI负责，无法站在品牌全局思考问题，就会导致管理目标不一致和分裂，自然难以扭转亏损局面。
不仅如此，有正确意识和判断的人却没有决定权，也是另一大组织管理问题。
“以一款香氛沐浴露为例，去年4月才上线，虽然时间迟了点，但我觉得可能会爆，就建议加产，只是负责这个品的人很犹豫，就是因为直播负责人说不好卖pass掉了，所以在加量投产的时候很不坚定，就导致整个5月停产了大半个月。但这款产品还是在7、8月爆发了一次，就是因为我发现它在618天猫站内做了小300万，当时接近类目前五，我约老板私下长聊了三次，老板才力排众议决定加产。所以说，就算我有意识但无法拍板，也没办法。”
老板缺乏品牌认知
是失败核心因素
而所有商业模式、用人管理等各方面的问题，归根结底与老板缺乏品牌认知有很大关系。
据介绍，A品牌老板本身毫无美妆品牌经验，仅仅是因为其他生意挣了钱，又看见完美日记、半亩花田这些美妆个护新锐品牌相继崛起，不少品牌动不动就获得千万级融资，再加上近几年直播成为风口，就也想做品牌分一杯羹。
殊不知，短期投机主义根本无法成就品牌，更何况如今流量红利已经彻底消退，想要做成品牌，需要对创始人认知、供应链把控、综合营销管理、组织能力等各方面进行迭代，而这些，在A品牌身上并没有体现。
还是以直播的亏损为例，在A品牌老板看来，直播短期的亏损是为达到一定规模后实现降本提效，但他忽略了一个前提，就是产品本身要有极强的复购率和口碑，而这对A品牌而言并非易事，因为供应链不在自己手上，老板也完全不懂研发，开品的逻辑也十分不合理。
“我们供应链就是找国内的OEM，因为配方技术都不在自己手上，就很容易出问题，我们一款洗发露在广州找工厂做就没问题，拿到上海来做，有一次就发现味道出了点问题，只能重新返工。开品也是想当然，之前老板听信一个讲时尚生活美学的人，一下子就开了四个系列，每个系列包含水、乳、霜、精华、面膜、身体护理全套，开了四五十个SKU，很多年销售过亿的品牌都不敢这么万，就都是先聚焦一个爆品或一个系列。”
用人也是一样，缺乏长期规划。“品牌最多的时候接近60个人，就是想大力做站外种草，招了一大堆媒介专员，直播很火，招了好几个直播运营，但人效非常低；另外一个项目团队一年营收2个亿，人数也就30人不到。”
也就是说，老板缺乏基本的品牌认知、研发供应链认知、组织团队管理认知、长期主义理念等，成为A品牌发展最大的桎梏。
“但老板还是提出了要做有利润的品牌。”哥们最后告诉我，我俩相视一笑。
注：文/张文慧，文章来源：新锐品牌研学社，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
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