城市商圈未来王者：全渠道超市

市场的变化一定是先进或者落后的代表浮出水面，才能让大家意识以及看到市场新周期的到来，零售市场中的超市行业亦是如此。

中国超市行业全面发展至今近30年时间，出现了很多区域性和个别全国性代表品牌。第一个十年，入局者基本都抓住了中国各线城市超市空白市场的红利，第二个十年，入局者基本都抓住了消费需求升级带来的红利，第三个十年，入局者基本抓住了技术推动带来的红利，第四个十年，也就是未来的十年，一定是经营效率赋能的全渠道模式带来的红利。

接下来主要围绕城市商圈市场的新周期下超市企业如何通过“经营效率”和“全渠道”双驱动能力为目标消费者提供更具竞争力的商品服务，持续满足目标消费者不断变化的生活需求。

经营效率

经营效率高低是能够反映出超市企业经营水平和市场竞争力情况。人效、品效、坪效、财效四个方面可以说明经营效率高低的不同经营维度。

创造并寻找更高人效的机会和临界点是优秀超市企业持续追求的方向。超市企业的高人效可以带来持续人员投入，可以比更多同行创造获得更多高收益的机会。虽然Costco、ALDI、胖东来等超市企业严格管控人工成本，但在经营中需要清楚人效这一因素对业绩开源的长期思考永远大于对人员成本压缩带来的短暂收益。建议超市企业决策层把员工看做企业长期投资项而不是简单的财务科目成本支出项，这样的超市企业在人效上才能具备正确的经营管理导向。

超市企业的品效高低反映出经营中对商品供应链的掌控能力、商品营收和商品利润。SKU高精细度管理和单品高综合度贡献这两项核心细化指标可以实现超市企业在品效上的强竞争力。不能简单的认为SKU少就品效高，SKU多就品效低。规划SKU时，增加或删减需要根据多个经营分析模型得出数据综合评估决策，这是商业模式和经营策略的选择结果。

超市企业的坪效高低反映出单位面积的销售和利润产出情况，但在评估坪效高低时，需要根据单位租金换算统一口径下的单位面积进行坪效计算。

所以门店选址不一定选择在相对低租金的负一或二楼，租金相对高一些的一楼可以综合评估其曝光度、流量、便利性、物业条件等因素，经营测算后作为门店选址位置考虑。

关于经营效率的关键指标，最后要提到的一个经营维度是财务效率（简称：财效），这也是很多超市企业经营管理过程中比较少提及的经营维度，但这个维度能够让经营者清楚资金资源如何高效的使用，发挥其最大价值。部分上市超市企业只会在年度报表中展示部分数据，经营团队都不一定清楚这些能够帮助其决策的关键财务数据，大多数情况下只有财务总监和老板清楚所有财务数据。很多时候的战略发展和经营计划在经营团队缺失重要财务信息下只能凭经验决策，是否管理投入、是否提前布局投入、是否进行竞争性投入等，如果无法有这方面相关的支撑依据，可能会导致企业在未来发展中发生的潜在经营风险。

这里给大家举一个这方面做的特别好的国际零售巨头企业—Costco（开市客），这家企业公开的财报，可以直接了解到企业未来的战略规划执行情况、各项经营指标情况、当下开展的经营计划等关键经营信息，让企业各层级员工都能够清楚的了解企业经营发展情况，上下目标一致推动企业发展。国内很多上市的超市企业财报披露的信息定性的内容太多，数据内容太少，财报内容仅限规定要求。

去年底胖东来公布了其未来5-6年内的发展计划，作为一家非上市企业，本没有披露企业经营信息的义务，但非常详细的告诉所有员工企业的各项经营发展计划和经营结果情况，目的是让所有员工都全面清楚自己企业的发展情况，这是胖东来企业文化也是胖东来的管理理念，当中的益处非常多。

全渠道

中国的零售市场就像世界各国的经济，市场已经进入到一个大生态圈下的利益共同体时代，没有一家超市企业能够在当下已经有局限性的单一渠道中长期发展。

消费者的需求变化符合马斯洛需求层次理论这一人本主义，结合当下1-5线城市的超市市场不同业态在不同商圈的兴衰变化，这一特征非常明显。大卖场业态在一线城市的城市商圈门店已经加速退出，直接证明了这类区域居住的超市消费者的需求变化大卖场已经无法满足，这是外因，内因是市场发生巨变导致曾经的经营财务模型和经营策略出现冲突和失衡。盒马和七鲜在16-17年用新的商业模式进入这类市场，也说明了这一变化特征。近郊的部分市场和远郊市场，目前还有适合大卖场生存的市场空间，这个空间有多大，要结合企业经营能力分析判断。

很多超市企业经常用城市级别对市场分类，这样的分法不仅太宽泛，而且容易陷入理想化看待市场的误区。因此，更建议用具备更加明显消费标签的“城市商圈”、“近郊商圈”、“远郊商圈”进行市场商圈精准划分，进而调研和布局自己企业适合的业态，制定符合具体市场的经营策略。

城市商圈主力消费者具有的明显标签：生活节奏快、上班一族、时间成本高、丰富的选择性、高品质下的性价比、体验乐趣等。围绕城市商圈的消费者生活需求，能够满足这些标签和综合满意度最高的主力模式一定是全渠道超市。

全渠道既不是简单的多渠道，也不是简单的覆盖所有渠道。全渠道应该是围绕消费者随时随地发生的需求，让消费者能够通过选择最符合自己需求价值的触发渠道为消费者提供商品和服务。

全渠道超市虽然不能覆盖所有市场的消费者，但一定可以抓住这类市场上对商品和服务有要求有规模的增长型品质消费人群，庞大且快速增长的这类人群具有的明显标签是：“品质消费”、“追求价值”。

拼商品功能代表了只能拼价格，这是传统超市的明显特征；拼商品价值代表了升维拼溢价，这是全渠道超市一直不断强化的特征。市场上没有一家超市企业是靠单一拼价格成为市场认可的超市巨头品牌，拼价值的Costco、ALDI、胖东来超市品牌却被消费者高度认可并长期选择，成为全球或者区域巨头。

特别是上面提到的Costco，在线下做的已经非常强的基础上，根据市场变化为自己的付费会员在合适的时机提供线上商品服务，结果是非常高比例的会员为Costco的这一举动感到惊喜和满意，这一战略决策不是因为突发的疫情要做的，疫情带来的消费需求变化被Costco已经提前进行的线上布局准确抓住了而已，Costco这两年营收和利润连续高增长的财报就是最好的证明。

胖东来计划2022年开始布局线上电商业务，在很多传统超市企业已经连续几年被电商压的喘不过气了，胖东来还是很坚定的认为把线下做好做强。在许昌、新乡这样的3-4线城市，实施着消费者需求的降维打击，消费者向往和追求1-2线城市的品质生活需求，胖东来可以通过提供超一线的商品服务标准充分满足。消费者在有消费需求时，首选胖东来作为自己追求品质生活需求满足的渠道。做电商需要标准化体系支撑，对于胖东来来说，现在供应链基础有了，时机到了。

全渠道超市在中国市场目前只有阿里的盒马和京东的七鲜通过这几年的摸索和积累拥有比较好的设施基础，具备经营指标一体化，人货场信息强实效性，消费者服务满意高等领先优势，当下不盈利更多是策略安排，未来盈利只是时间问题。

盒马和七鲜走在了全渠道超市发展的前沿，城市商圈成为其可以全面发力的核心市场。传统超市门店转型全渠道超市模式，必须在基础设施建设和持续投入上具备企业一定实力下的魄力和定力，改造切入点的经营策略要具有适合企业自身情况的前瞻性和落地性。市场在快速发展，转型的窗口期和市场容量有限，大部分同质化的大型传统超市门店终将离开城市商圈，这一退出速度因内外因素正在加快，城市商圈的经营环境让其商业模式难以适应生存。

注：文/探索星諮詢，文章来源：零售圈，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。

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