代工厂转型是历年被讨论的话题，特别是随着各种新消费品牌崛起，代工厂更是被推到了时代机遇的门口。但是，如何抓住这波趋势、顺利转型，令很多代工厂无从下手。
谷仓结合小米前5年的方法论和元气森林等案例分析，代工厂想突出重围，最重要的是要有敢于突破的勇气和决心，其次是拥有跨界思维，积极拥抱新变化，最后是借鉴被验证过的方法论，比如：
跨界打劫+降维打击，转型的思维破局
避开巨头+细分品类，侧翼战奇袭突围
用户至上+产品为王，攻坚利器奠根基
幂次定律+效率极值，以快取胜甩差距
……
代工厂“代工”赚钱的时间窗口已经渐渐关闭，现在已经到了不得不转型的阶段，而怎么转，或许他们需要向“优秀者”更系统的学习。
01
跨界打劫+降维打击
转型的思维破局
在近几年崛起的新消费品牌里，有一个很明显的趋势，相当部分新晋势力来自其它行业，并且对新赛道形成降维打击。
最知名应该属小米生态链企业和元气森林，小米生态链企业移动电源项目来自张峰团队，之前是做手机的；华米手环来自黄汪团队，之前是做智能手表的；耳机项目由谢冠宏负责，之前参与过苹果ipod和亚马逊Kindle的开发。
而元气森林的团队，大家都知道，创始人唐彬森之前从事的一直是互联网&游戏行业。
所以，为什么移动电源、手环、软饮等新消费赛道能崛起的原因，很大一部分是来自手机、互联网等团队的降维打击。
降维打击有什么意义？
第一，它将更高、更严苛的产品标准带入了传统行业，打破了原有的舒适区，产生了鲇鱼效应，激活改造了一个产业。
比如，用做手机的标准去做家电，这样的标准和思路帮助很多小米生态链企业在产品细节上实现了突破。
第二，降维攻击时，因为没有经验，人就会更加谦逊、精进，向不同行业的人请教，不放过每一个细节，积极的解决问题，这样做的结果往往会超出预期。
第三，降维攻击时，因为没有本行业的经验，所以不会思维设限，只要想做，就会像阿甘一样，克服一切困难达成目标，很多行业奇迹都是由这样的团队完成的。
软饮应该是近两年“降维打击”最典型的行业之一。这一切来自一家成立仅6年的公司-元气森林，凭借旗下气泡水、乳茶等品类，元气森林一跃成为“无糖饮料”的代表。
其创始人唐彬森也被外界所好奇，为什么一个做互联网和游戏行业的人能打破几十年的软饮格局，在国外国内巨头的围攻下，成为一个品类的代表。
如果仔细研究过，就会发现唐彬森进入软饮行业是明显的“高维打低维”，他的市场打法也明显的带有互联网&游戏公司的色彩。
以产品测试为例，相较为传统消费品公司采用的焦点访谈法，价格贵、耗时长，元气森林把游戏产品的测试方法“复制”到了饮料产品身上，以成本更低、速度更快的方式完成SKU的积累。
代工厂最大的问题是常年生产代工的模式，导致其对外界变化缺乏一定的敏感性，同时对现有经营模式存在路径依赖。现有模式打破对内缺乏内生力量，对外缺乏外界刺激。
在小米、元气森林等案例面前，代工厂转型最关键的是要有跨界思维、空杯心态，不同学科、思维的交织或许迸发出不同的能量。其次，代工厂自有品牌的打造应该更科学、更有条理。
02
避开巨头+细分品类
抢占消费者心智
小米生态链很多企业和元气森林期初都是避开巨头林立的成熟市场，开辟了区别于大品牌的细分品类，例如，小米避开格力、美的等、切入小家电市场，元气森林避开可口可乐、百事，进入无糖饮料市场。
同时，小家电和无糖饮料是典型的“蚂蚁市场”，即行业第一的品牌市场份额不超过10%，其他被小品牌、小公司瓜分，没有绝对的品牌领导者。
以无糖饮料为例，早在30年前可口可乐就推出过无糖款，但是用户的接受程度不高，所以直到元气森林出现之前，这个行业还是“有品类无品牌”的状态。
《定位》理论认为品牌不仅要不断足用户的需求，更重要的是占领用户的心智，在用户想到该品类产品的时候就能想到自己的品牌，在用户看到其他品牌的时候也能想到自己的品牌。
但是人类的心智是有限的，同品类产品，用户最多能熟悉7个品牌、记住2-3个品牌，并且更换成本极高。
因此，新品牌攻打传统品牌，最难的不是产品品质和质量上的比肩，而是根植于消费者脑海中的心智之战。
而在传统品牌占据大部分人心智的情况下，对新品牌来说，最好的方法是开辟细分品类，满足垂直人群的需求，成为细分品类的代表，抢占消费者的心智。
以元气森林为例，在可乐、百事两分碳酸饮料天下，康师傅、统一占据较大茶饮份额的背景下，其切入有品类无品牌的“无糖饮料”细分赛道，获得了先发优势。
对于代工厂来说，摆脱代工“命运”，最重要的是打造自有品牌，而在布满巨头的成熟市场与其竞争，无疑是以卵击石，吃力不讨好的事儿。
最好的办法是，依靠自己的产业基础，避开巨头的锋芒，在其领土旁开辟细分赛道，找寻“蚂蚁市场”，成为细分赛道的领跑者。
03
用户至上+产品为王
攻坚利器奠根基
如果说小米和元气森林的细分赛道获得了先发优势，那么以“用户为中心”的产品逻辑，则是其乘胜追击、突出重围，建立护城河的根本。
以元气森林为例，在其气泡水推出之前，已经有多家品牌推出过无糖饮料，其中不乏可乐和百事等国际巨头，但为什么是它引导了这波“无糖软饮”的风潮。
原因无它，“口感”。作为饮料最重要的产品特征，元气森林之前，几乎所有的大厂无糖碳酸饮料使用的都是阿斯巴甜、安赛蜜等人工合成的代糖。
从原理上说，代糖的甜度越接近蔗糖，越让人感觉自然，即“口感”越好，但阿斯巴甜的甜度是蔗糖的150倍到250倍，很难调配出自然口感，同时还包含很大热量。
而元气森林却用赤藓糖醇成功解决了口感的问题，其甜度只有蔗糖的60%-80%，非常容易还原出自然蔗糖，且几乎不含热量。
为什么其他品牌商没有使用赤藓糖醇，是没有发现吗？恐怕不是，赤藓糖醇19世纪就被发明，15年前就在中国工业化生产了，最根本的或许是成本问题。
通过公开数据计算，使用赤藓糖醇的成本比阿斯巴甜要高100倍，这恐怕是以规模和利润为中心、而非以用户为中心的巨头不想尝试的。
就算消费者更喜欢赤藓糖醇的口感配方，赤藓糖醇更接近0糖0卡，但对品牌商来说，更换成本更高的原料、承受新口味受众太小的风险，也是不能容忍的。
公司以规模和利润为重心，向员工和股东负责，无可厚非，但是过于经济的衡量，恰恰可能错失“以用户为中心”的初衷。
唐彬森在公开演讲中多次谈到，“移动互联网时代的法则，不要试图去蔑视用户，他们会用脚投票；这是一个用户需求至上、产品为王的时代。”
小米的“与用户交朋友、让利给消费者、综合净利润率不超过5%……”，是最早发现这一趋势的体现。
对于代工厂来说，产品生产不是难事，但是精进产品品质还需要持续的努力。时代在变，用户的需求在变，但商业的本质没有变，以用户需求为重心，修筑产品的护城河，才有可能在这个时代脱颖而出。
04
幂次定律+效率极值
以快取胜甩差距
雷军曾说过小米模式的本质是“效率”，互联网思维的本质是提升效率。效率不仅体现在执行力上，更深入到公司的各个维度。
小米手机刚上市，以“成本价”销售的模式引起了外界的好奇，很多研究认为小米是把免费模式从软件领域带到了硬件领域，小米硬件不赚钱，靠软件和服务赚钱。
发表这类观点的人显然没有真正了解小米，能把手机做到“高质低价”的根本原因是把效率做到了极致。从产品的研发到运营、到生产制造、到销售，再到售后服务，提升每一个环节的效率。
“去掉一切不必要的中间环节”成为小米最重要的理念，通过一系列重塑，小米最终可以直面用户，实现了产品流、信息流和资金流的直达。
产品流是指，小米销售的产品以自有品牌为主，在小米官网下单，产品直接从小米仓库送到消费者手中，没有其他中间环节。
资金流直达是指，消费者下单后，无论是小米支付还是其他互联网支付方式，完成交易后，资金可直达小米（天猫、京东第三方平台要6-12个月，货款才会到厂家手中）。因此，资金周转率高成为小米模式的一大特色。
最重要的信息流直达，指的是“和用户交朋友”的践行。消费者在收到商品后，有任何的问题都可以在评论区留言，或者在小米论坛上讨论，小米拥有的数千人客服自营团队与工程师一起，与用户交流、改进、优化。
早年唐彬森在公开演讲中也提到，小公司之所以能够在巨头的包围下杀出来，就是靠效率取胜。
他将其归纳为幂次定律：如果一个人有三个亿，每天的增长系数是1.1，另一个人有10万块，每天的增长系数是1.2，那么一段时间后是后者更有钱。所以这个“系数”比基础更重要。
换句话说，如果一个拥有强大市场优势的大公司，每年的创新效率系数是1.1，而后起强劲的中小公司，每年的创新效率是1.2，那么可能不久，这家后起公司就会超越这家大公司了。
唐彬森的话有他个人早年的深刻体会，大公司资源近乎无限，很多问题都依靠钱来解决。因此员工的时间大部分花在了“向上管理”上，每天想的是如何做PPT汇报、如何拿预算、帮老板完成KPI，其“增长系数”自然受到很大制约。
而小公司在资源极度紧张的情况下，保持高效运作，却能大大的提高这个系数，成为取胜的关键。唐彬森早年创业项目智明星通YAC杀毒软件，就是基于这个原理战胜了拥有百倍预算的巨头。
代工厂相比大公司有着更灵活的组织形态，也有着更多的效率提升空间，但最重要的是要有幂次定律的概念，相信效率的力量，像小米一样把效率孕育在每一个环节。
代工厂转型是系统性命题，小米和元气森林作为近几年消费领域的优秀选手，提供的也是过往经验的总结，代工厂想转型，还需要基于自身进行系统性梳理。
注：文/王英华，文章来源：谷仓新国货研究院，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
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