美团发力闪店仓

2021年12月23日，美团闪购基于即时零售领域多年积累，提出“闪店仓”模式，希望能促进供需两侧平衡。作为专注快消和日百的前置仓模式，闪店仓依托美团配送网络，能够为消费者提供最快30分钟送达的即时达服务。

这种前置仓模式品类规模更大，在经营门槛上，由于采用平台化、社会化模式经营，依托平台从获客、履约等全流程都能得到支持。

因此对于创业者来说，起步门槛会更低，“我们希望未来闪店仓能助力实现30分钟万物到家，更好服务用户生活”。未来3年内，美团闪购会持续加码投入闪店仓，计划能扶持出200个年营收破亿元的商家。

在社区团购进入规范发展阶段，餐饮业商户服务费标准下调的双重背景下，美团如何寻找新增长点？

闪店仓无疑是其中之一，美团闪购为满足即时消费需求，在2021年初开始试点“闪店仓”，这一新零售业态堪称“基于到家模式的24小时在线超级便利店”。

目前，美团已在按照计划推进闪店仓业务，迄今为止，至少已开设500个左右的闪店仓，覆盖了2800个市、区、 县，商品品类涉及酒水零食、果蔬生鲜、鲜花绿植、宠物母婴、数码图书，以及一些利润率较高，具有长尾特征的日用商品等。

因为满足的是即时需求，“闪店仓”对配送速度要求很高。美团闪购依托体系内天然的用户资源，与外卖共用配送网络，顺理成章地能够提供半小时配送服务。经过前期的运营测试后，美团发现，一线城市平均配送时长仅为31.5分钟。

总体上看，美团发力闪店仓，既然找到了一个潜力巨大的即时需求市场，也充分利用了美团在骑手、流量、管理上的综合优势，在增长上具有较大的想象空间，甚至有乐观者认为，美团进入闪店仓业务后，将实现由餐饮外卖到“万物到家”的战略转型。

2021年，闪店仓模式已被初步跑通，未来，美团将对其进一步迭代完善。

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机会：闪店仓的网背后

从需求端的结构上看，消费者对即时需求比重增加，这直接导致消费者对“到家”服务的需求从原先的“生鲜产品”拓展到了日常快消品。

现有同城零售能提供的日常服务多是快消类和日用百货类商品，如传统商超、便利店和夫妻老婆店等。这些商店在商品的SKU上高度同质化，能够覆盖的SKU300—500种。对平台而言，单纯增加接入门店的数量，并不能有效地解决供给不足的问题。

在很多场景之下，现有零售模式或业态并不能很好地消费者的即时需求和非计划性购买。例如。一个客户要出席重要会议，发现领带刚刚弄脏了，需要马上换一条，却没有合适的商店购买或者需要等1-2天商品才能送达。

现在，借助美团闪店仓业务，而美团闪购与海澜之家建立了合作，依托美团的物流优势，当客户在美团闪店仓点击购买一条领带后，美团闪购就会就近派单，在半小时内将领带送到客户手中，充分满足客户即时需求，给顾客带来了前所未有的即时消费体验。

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模式：前置仓+平台+到家+大SKU

从本质上看，闪店仓是在平台经济模式下的一种融合了“前置仓、到家服务，以及涵盖了日用商品大SKU”的新型零售业态。

上述模式和美团骑手资源结合，为消费者提供半小时到家服务提供商品支撑，提高履约效率。从物流、履约体系上来看，前置仓不同于传统电商的中心仓，它通过与终端消费者1到3公里的小店合作，将其改造为闪店仓，本质上这是一种分布式，靠近消费地理前沿的分布式仓储和履约系统。

闪店仓与骑手资源结合后，提供了更加方便、快捷的到家服务。为了更好支撑闪购业务，美团闪购的闪店仓接入了中小店家、连锁商超（如家乐福、华润万家等）和品牌专卖店（如屈臣氏、名创优品等）等，并为商家架构了中台系统“百川系统”。为传统商店提供数字化运营闪店仓做支持。

据商业观察家提供数据，通过“百川系统”成熟的闪店仓拣货速度提升了50%以上，问题订单率降低约30%，GMV销售提升约10%。未来商家的供应链做强有望跑通闪店仓模式，打造出新的消费场景，为美团现有的流量池增量，释放更大的销售弹性。

美团闪店仓是LBS业务模式的支撑：“百川系统”通过对基于LBS的生活消费全景数据分析，根据用户、商店、商品的特点为品牌推荐精细化方案，促进转化。一般来说，某一个区域的消费者可能具有某种共性，美团闪购业务可以根据历史消费数据，对闪店仓的SUK进行个性化设定，做到“千仓千面”。

53万骑手资源是确保半小时达到，即时消费体验的必要保证：凭借成熟的分级配送体系和完善的拣货方案，加上平台53万骑手，美团闪购保障消费者的购物体验。同时，这也是美团闪购对于其他电商平台的涉足此类业务的一道很宽的护城河。

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聚焦：闪店仓如何卡位

放眼整个零售业态，闪购业务如何实现聚焦和卡位呢？

1.闪店仓为传统商店数字化运营赋能

美团闪店仓是将传统零售店作为快消品和日用百货为主的前置仓，承担同城零售网络中基础设施的功能。同时美团闪购会不断提供品牌、流量等资源给零售店。

对于入驻的商家来说，通过线上销售和后台经营数据分析，可以更加直观的了解如何更好的运营店铺，“比如哪件货品最近卖得好，需要多进货；哪种货品属于季节性刚需，需要提前备货；哪个时间段的订单最多，这些在后台数据上都能一目了然。从而降低入驻“闪店仓”商家的投入风险，并提高盈利和发现优势机会，另一方面也是对商品社会化存量的改造。

2.普通前置仓和闪店仓有什么不同

生鲜前置仓以生鲜快消为主营，走自营模式。而单纯以生鲜为主的前置仓很难生存，难以盈利持续亏损的原因主要包括生鲜的低毛利高损耗、供应链仓配体系等基础设施搭建耗时耗力、以及作为独立渠道持续拉新的流量成本过高等。

闪店仓与传统的生鲜前置仓都是做独立前置仓电商项目，但不经营线下门店业务。两者主要区别在于，闪店仓以日用百货及快消品为主营，宠物美妆母婴等，也经营一些长尾商品，但基本不做生鲜，走的则是平台模式，整合社会化前置仓网络资源。

如叮咚买菜、每日优鲜与朴朴超市相比，朴朴超市不做低毛利的非标生鲜，而是主做毛利较高的预包装快消品和毛利更高的日百品类。它也打破了时空限制，可以做到24小时经营。而前置仓生鲜企业目前做不了24小时经营。与生鲜电商相比，闪店仓极大简化了仓储、物流环节，便于实现大规模的复制。

3.与同样经营百货品类的线下便利店、商超相比，闪店仓的优势十分明显

与线下便利店300-500的SKU相比，闪店仓可以实现3000-5000，甚至数字更大的SKU，能够满足消费者更多元化的日用品即时需求。其次，闪店仓通过骑手直接送达，不受所在地点的约束。在用户体验上具有明显的优势。可以实现24小时经营和30分钟左右的急速送达，在购物成本上相对前者具有极大的优势。

闪店仓主做日百及快消品类，还经营如泳衣、电热毯等高毛利的长尾商品。相比之下，线下便利店一般经营1000-2000支SKU，由于货架空间有限，很少涉足类似泳衣等高毛利日用品。

目前辽宁、陕西等地的海澜之家门店均已接入美团闪购，通过美团外卖App为消费者展示附近的门店。

与线上便利店和小区附近的中型超市相比，闪店仓在业态上的优势十分明显，首先，相对于非24小时营业的商超以及传统小店，闪购业务可以实现24小时经营，极大延展了服务时间上的弹性。其次，和便利蜂与711这类线下零售便利店相比，闪购业务在到家服务，经营品类上，对即时间需求的方面方面均具有明显的优势。

4.与其他依靠生鲜产品引流或者兼营生鲜产品的前置仓业态相比，闪店仓同样具有自身的优势

与朴朴超市这类以生鲜引流，为社区提供到家服务的前置仓模式相比，两者经营的SKU有很大区别，朴朴超市的前置仓更多是靠近消费者的小区进行布局。而美团的闪店仓面积更大，布局更为灵活，且SKU数量明显超过朴朴。

此外，朴朴前置仓没有美团这样的流量和骑手队伍，只能依靠生鲜产品引流，获取流量后，再依靠日用品来提升客单价。

如叮咚买菜、每日优鲜、虽然也有主做毛利较高的预包装快消品和毛利更高的日百品类，但是生鲜部分占比较大，生鲜产品从生产到销售环节较多，容易产生损耗，这势必对仓储、物流，供应链都有特殊的要求，总体上是一种较重的模式，对零售业态本身的可复制性具有很大的制约。

5.与现有的社区电商业务相比，闪购业务在消费场景、SUK数量与结构存在差别

社区团购的核心特征是以销定采以及次日达，本质上属于计划性消费，由于坑位有限，其在SKU结构上更加注重商品的流转效率。而闪购更多瞄准的是非计划消费场景，在兼顾流量的同时，更重视商品的客单价。因此，两者更多是互补关系而非竞争关系。

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威胁：闪购抢了谁的奶酪

美团对闪购业务寄予了很大期望，乐观者认为，其可能带来千亿级市场空间。而美团闪店仓采用“前置仓+平台+到家+日百”的高度可复制模式，使速囤超市、郑好货、熊本熊等商店在短暂的时间内快速扩张。因此美团也信心满满，宣称“三年时间，要开一万家闪店仓”。

闪店仓所代表的即时零售模式，如果将即时零售（当日达）能够成长为一个同传统电商（多日达）、社区电商（次日达），之外独立的一级市场，这要求在未来具有同等地位的销售渠道，同时平台方需要拥有强运营的能力。

平台与品牌直接对话及合作，或者平台至少需要完全掌握品牌分散在渠道中的分布情况及实时库存，以保证运营活动的有效性、流畅性和消费者体验。

供应商对于闪购业务也持有较为积极的态度。某服饰品牌电商操盘手认为，品牌合作外卖平台是各取所需。品牌可以在流量入口中获得更多曝光机会，外卖平台也可以增加品类，进一步丰富服务场景，增加这类平台的核心竞争力。

当然，美团闪购业务的发展，也意味着对现有存量市场的冲击和重构。从业态上看，受到美团闪购业务冲击较大的，将是传统的大型商超以及长尾商品的转型店等。

同时，任何一种零售模式不可能包打天下，美团闪购业务满足的是即时消费市场，其瞄准的主要是那些对便利性要求较高的即时性消费者。而对于更侧重于体验度的消费者而言，其仍然会选择其他零售方式，比如传统电商、或者到线下商超、百货等。

因此，可以预见的是，美团闪购业务会对现有一些零售业务构成一定程度的威胁，但这种威胁是特定消费场景和特殊便利性需求的基础之上的，其对其他线上、线下的零售方式的替代作用是有限的。

注：文/赵海生 陈诺音，文章来源：开曼4000，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。

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