百果园：“卖菜”后付费会员转化率提升2.8倍

对于百果园的多元化拓展——从聚焦水果品项跨向大生鲜，市场一直都有很多争论。看好与不看好的人都很多。

站在百果园的立场来看，其做大生鲜的一个核心出发点是要服务好会员，目前百果园的数字化会员规模已经突破8千万，理论上，通过多元化延申消费场景，有助于实现更好的会员粘性与消费频次。

而由于中国数字化基础设施的日渐成熟与数字化消费习惯的养成，也让百果园有机会来做大生鲜了。

以往市场环境下，如果只能通过百果园的线下水果连锁小店来延申消费场景做大生鲜是很困难的。但数字基础设施成熟与数字化消费习惯的养成，让百果园有机会通过线上渠道来扩充货架做大生鲜了。

根据百果园高级合伙人孙鹏提供的数据，目前，百果园大生鲜商品销售贡献已经达到了3到4个点。在百果园既买水果也买生鲜的复合用户中，购买频次和月度ARPU值增长了20%和15%。增加生鲜品类以后，百果园的付费会员整体转化率提升了2.8倍。

在2021年中国生鲜零售大会上，孙鹏对百果园的大生鲜战略及发展现状做了详细解答。

（以下内容根据孙鹏口述部分整理）

百果园是一个社区小店业态，从水果单一生鲜品类切入，现在进入了90多个城市，有5100多家门店，在2020年全年销售突破120亿。

近几年在数字化发展上，百果园数字化会员突破了8千万，自营APP和小程序月活突破了一千万，现在电商占整体销售比重在25%到30%。

我们是一家全供应链布局的公司，我们从上游的标准化种植开始，到生产资料环节，一直到终端的零售，再到中间供应链的环节，百果园都是参与设计的。

这两年我们通过投资的方式，也投了四五十家供应链和上游的企业，来支撑百果园在终端的发展。也正是过去这20年深耕了很多上游工作，才能带来百果园今天在产品上的差异化。我们商品的差异化不是简单一年两年就可以做出来的。

尤其对生鲜产品，一定要在供应链端保持长期心态的深耕，才有可能真正体现出效果。

大生鲜

百果园怎么做大生鲜，因为大家都了解百果园是一个水果店，一个小店，我们的货架有限，我们能够承载的顾客量也是有限的，我们如何从水果的单一品类向生鲜，包括蔬菜、肉禽蛋奶发展，我们有着背后的一套逻辑思考，今天重点是跟大家分享我们百果园怎么做生鲜。

这块我们内部叫做品质大生鲜战略。

（第一为什么要做）我们认为在中国至少有3万家以上的（连锁）店的承载，社区店的承载，水果还是有巨大的发展空间，但是百果园由于积累了这么多的会员，8千万的会员，这个背后是8千万个家庭消费，都是对品质有追求的人，我们认为运用百果园现有的供应链，终端门店，以及我们的会员基础和优势，能真正为他们提供放心的、安全的、健康的食品。

第二是怎么做，我们选择了自有品牌为核心，不求品类全和多，我们是为会员提供增值的更多产品的服务。

百果园在线下还是以水果专营店的定位出现，不会把我们的店改为生鲜店，但是线上的货架是无限的，用户的可选择性更高，我们是利用线上业务进行了生鲜品类的扩展。

第三，我们充分利用了百果园现有的供应链和渠道体系。

当然，水果和其他品类有区别，（因此，复用）更多是在体系上的，思路上的，战略上的复用，当然我们还是要有一定的改造。

我们以华南华东为核心进行发展，逐步会覆盖到有百果园门店和仓配物流体系的90多个城市。

百果园坚定做大生鲜的战略，是从2020年开始，经过一年多的发展，也有很多问题和反思。2021年的发展我们没有单纯追求速度，也没有烧钱，因为百果园作为一个零售企业，我们对利润结构、成本结构的管控非常严格。

目前，我们生鲜的贡献已经达到了3到4个点，说明我们是得到了客户的认可。

自有品牌

百果园是使命驱动和责任驱动，做大生鲜是希望为百果园的会员提供高品质可信赖的食材产品，所以我们从自有品牌出发，一定要从上游开始把控我们做的每一款产品的品质，现在百果园大生鲜产品不多，一百多个SKU，以精选为核心方式。

在做的过程中，我们发现大生鲜不管是简单的OEM还是深度开发的ODM模式，在渠道侧和生产侧还是有很多信息不对称。真正好的产品不好卖，有需求的又买不到真正好的产品，这就是因为过去零售渠道的商业模式是以单纯的低买高卖的信息不对称方式做。对于这块，我们认为这种方式会逐步势微，会逐步出现问题，未来市场一定不是一个简单的低买高卖，一定是真正的深入到产品的供应链上游和产品的研发里面，才能保证你的产品是有差异化的。

我们其实希望解决的是把真正好的产品，通过百果园这样的相对精准的用户群的渠道卖出去，消费者可以通过百果园的渠道买到真正经过我们筛选的好产品。

目前，我们自有品牌商品，占整体销售的80%以上。我们自有品牌“熊猫大鲜”，我们只有100多个SKU，（未来）还有一个淘汰过程。原则是不到源头不做，没有行家不做，没有专家不做，不感动自己不做。

这个就是我们在真正做产品的时候，所有产品开发做体验的时候，必须要依据这样的原则去讨论，经过我们的选品委员会才能上线。

尤其是早期，我们这个关一定要把好，否则商品开发团队、销售团队的导向一定会出问题。

我们大部分商品是ODM，而不是OEM，我们要参与到成份和配方的开发里面去。

要实现高性价比，不是单纯的低价，高性价比一定是来源于整个体系的成本够低，才能真正的高性价比，否则就是亏钱，

对我们而言，我们用百果园的仓，用百果园的物流，用百果园的门店，作为我们终端的自提点或者到家的仓，我整体的全链条下面的费用率是很低的，不管是社区团购还是前置仓，还是其他的到家到店的业务，我们的成本是非常低的，可以说做大生鲜对百果园整体的仓配物流的费用增长不到千分之一，这个就支撑了我们的业务。是真正可以做到高性价比的核心，

非标品

自有品牌产品要不要提供一个绝对完整的全品类场景，还是说就以单品来做，目前百果园选择的是一个单品一个单品的做，还没有想用户通过百果园渠道一下子把所有的商品购齐，目前我们还没有做到。但当下已经是以商品策略来做，比如牛奶，我们去年一年一款牛奶单品销售就过了一亿，这个单品的打法，对百果园这样的策略是有效的，或者是我们所坚持的东西。

社区商业消费是分为标品和非标品。标品的竞争是在最后一公里，非标品是在最初的一公里。

标品的消费体验是价格会优先，比如可乐卖三块还是五块，消费者有很直接的感知，但是非标品的顾客体验是价值导向。

标品考验的是资本能力，早期靠低价大量获取用户，大量获取流量，也确实带来了大量的新用户，但是这种方式一定是以资本能力的方式进行，就是卖得比别人便宜，来获取流量。

非标品（如果这样做）一方面是不可持续，而且慢慢做下来会发现，很多东西是有违良知，没有真正的为消费者提供好产品，而是因为资本导向就放下底线，做很多不应该做的事情，这是违背良知的事情。所以我们觉得，生鲜的战役，最终比拼的核心还是商品的差异化。这个一定是核心，一定不是单纯的渠道数量和能力。

如果你最终没有商品差异化，是很难熬出来的。

我们也看到，为什么山姆他们还在大量开新店，销售水平利润水平也不错，本质还是在商品差异化上进行了长期的积累。

我们也形成了一套适合百果园业态的模式，我们从（门店）试吃反馈到试销，到深度试吃，到线上的发布，再到整个供销体系和产品的迭代，形成这样一个单品的过程，这样才能最终形成消费者对百果园生鲜产品的认知。

商业模式

在生鲜电商商业模式的思考上，我们也分了三类。

第一类是电仓一体，比较重视体验，包括到家到店的业务，类似盒马，比较重体验，消费者体验也不错。

第二类是前置仓，这个其实重在服务，重在及时配送的服务体验，包括靠资本的力量在性价比上也要有突破。

第三类是次日达，有代表的是社区团购，我们的思考还是说，生鲜的计划性消费还是存在的，尤其是家庭用户。即时性消费一定更爽，但是家庭的消费，大部分生鲜的场景是有计划性的，因为每天都要做饭，这有计划性，这个计划性让次日达的方式可行。

社区团购发展这么快也是有原因的，这种计划性，最终比拼的还是效率，因为生鲜一定是通过采销的协同和计划性才能做到相对比较高的效率。

即时性的方式，最终服务体验会比较好，但是很难做出经营效益，最终要靠资本大量的补贴支撑，才能维系。但是如果效率出不来，成本就不能降很难盈利，最终很难给消费者提供长期稳定的性价比产品，当资本潮流退去的时候，还是比拼运营效率。

基于以上的生鲜模式，百果园的终端门店就形成了这样的布局——门店覆盖周边一公里社区的中高端用户，我们的渗透率基本是在15%左右，但通过这几年百果园的新零售电商业务，我们扩大到了3公里左右的服务半径，社区渗透率也有所提升，大概是25%左右。再通过生鲜全品类的次日达的服务，我们希望进一步对社区进行渗透。

优势

从我们的独特优势来看，一个是上游种植，包括蔬菜我们都参与了上游种植，当然这件事情很多人觉得很重，而且也不一定做得成。但我们自己做水果，做农业这么长时间，我们也清楚，这是没办法，这是我们的使命责任和战略，哪怕很难，也要坚持做。

第二是我们供应链体系，门店的网络与会员。

百果园做水果最核心也是建立了一套水果的标准体系，目前对很多生鲜的产品也是建立了标准。这是品质保障的核心。

最重要的则是8千万的会员和500万的私域用户，这些是对品质有追求的，而且是数字化用户，我们对他们的消费行为、消费偏好都了解，可以非常好的服务他们，这个就足够了。

经过这一年，我们还有一个发现，很有意思，首先是既在百果园买水果也买生鲜的复合用户，频次和月度ARPU值增长了20%和15%。还有付费会员，截止到2021年12月，我们有110万左右的付费会员，我们是199元一年的付费会员。我们看到原来只买水果，权益是集中在水果的消费上，增加了生鲜品类以后，我们的付费会员的整体转化率提升了2.8倍。

理念

经过一年的探索，我们坚定了品质为王的战略，做生鲜非常容易被低价策略带偏，因为销售压力，因为部分消费者的反馈，因为整个市场的变化，因此，要坚持下来做品质这件事情的核心是良知和使命、价值观，没有这个东西，就很难在这样的市场竞争下真正坚持。

第二是采购向商品开发的转型是必然的。

单纯的渠道价值已经严重降低，必须是渠道+商品的双重能力才能立足市场，而自有品牌商品的开发和积累是一个相对漫长的过程，自有品牌商品不是简单的贴牌，不是找一个厂商贴牌就是你的自有品牌了，这样最终还是打造不出太大的价值，可能有一定的差异价值，但是不够，自有品牌的开发一定是长期的过程。这是我们经过一年多的探索，一些自己的总结。

比如现在我们平台的蔬菜，我们叫做001蔬菜，这是日本引进的BLOF技术，几年前用了很大的代价引进的，过去只是在水果尝试，但是水果效果不太好，而在蔬菜上发挥了很大的作用，我们的001蔬菜是完全零化肥零农药零化学激素的，不是一个单纯的有机，种植技术和我们传统意义上的有机也有很大差别，不仅强调安全，还有菜味要好，这个就一定要求你的营养、土壤好。

注：文/商观，文章来源：商业观察家(公众号ID：shangyeguanchajia)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。

关键词：百果园：“卖菜”后付费会员转化率提升28倍