1837年，当制造肥皂和蜡烛的宝洁工厂在辛辛那提诞生时，它一定不会想到这份简单的事业能在漫长的历史长河中，穿越南北战争、第二次工业革命、第三次科技革命……存在至今。

更不会想到在185年中，它曾坐拥海飞丝、飘柔、舒肤佳、佳洁士等300多个品牌，业务遍及北美、欧洲、亚太、大中华区、拉美和IMEA（印度、中东及非洲）六大地区，并在设计利润分享制度、多品牌运营策略、消费者研究、数字化转型等方面创造历史。

不过，宝洁也并非总能被老天眷顾。历史财报显示，自2012财年宝洁创下761.18亿美元的净销售额后，便出现疲态。从2013财年净销售额739亿美元，到2014财年的744亿美元，再到2017财年的651亿美元，五年中它的业绩有波动但整体呈现持续下探的趋势。

直到2021财年，宝洁的净销售额达到761.18亿美元，净利润达到143.06亿美元，才实现了近10年来的最好成绩。

而在第四次工业革命之下，宝洁似乎利用数字化转型再次踏准节奏。宝洁（捷克）拉科纳工厂和宝洁（中国）太仓工厂两大数字化工厂，先后入选“灯塔工厂”（灯塔工厂，是由世界经济论坛WEF和麦肯锡咨询公司共同遴选“数字化制造”和“全球化4.0”的示范者）；内部系统中工作方式、研发测试、用户研究等一系列环节纷纷被数字化改变。

围绕宝洁公司的“长寿”与“变革”，本文主要聚焦两大问题：

宝洁持续创造生命力的秘密是什么？

宝洁在“数字化革命”中有哪些顺时而变？

宝洁的野心

如果追溯到宝洁创立之初，这家工厂和其他的普通工厂并没有什么差别。它没有先见之明，在1853年波兰发明家Ignacy Lukasiewicz发明了煤油灯并推广使用后，宝洁也无法挽救蜡烛销量下滑的困境；它没有伟大的野心，无法去构想一个可以传世很久的发展蓝图。

但创始人威廉·波克特和詹姆斯·甘保留下了一系列可以延续的“精神传统”。

在公司传记《展望明天》一书中，宝洁的这种精神传统被描述为“美国历史密不可分的一部分”，具有“精神传承”和“始终稳定不变的性格……这种性格是以创办人一再宣称的原则、伦理、道德为基础，并且已经成为经久不衰的遗产”。

具体而言，它便是如今宝洁公司的宗旨、价值观及原则等。其中，在宗旨部分是这样描述的：

“为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。”

如果借鉴庄子“以道驭术,术必成”的智慧来理解这段话，长期生存、长期提供价值是宝洁的“道”，也是它永恒不变的核心价值和野心。在这样的“道”驱动下，可以有效帮助宝洁将眼光放长远，做决策时不会局限于某些眼前的利益；也可以通过“精神传统”的理念传承提高团队凝聚力，避免依赖于某一位领导的人格魅力笼络人心。

宝洁数字化在全球

从“道”的层面具体到“术”的层面，宝洁如何在跌宕起伏的商场中适应变化显得尤为重要。

在《基业长青》一书中，作者认为一家企业能够经久不衰的秘密之一便是拥有“把握变化性的能力”。甚至，连美国最有影响力的管理学家之一伊查克·爱迪思也曾引用达尔文观点，“能存活下来的物种，既不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些最能适应变化的。”

进入工业4.0时代，这种适应变化的能力必然与积极推动企业的数字化转型联系在一起。从理论上讲，宝洁在全球六大地区拥有业务，每天接触42亿个顾客，积累了大量的客户反馈数据，毫无疑问是最适合进行数字化变革的企业之一。

所以，宝洁如何在全球范围内抢先布局数字化转型变得格外引人注目。

十二年前，当时任CEO麦睿博把“成为世界上拥有最强技术支持的公司，成为首家实现全面数字化的公司”的目标写进给股东的2010年度报告中时，标志着宝洁从真正意义上开启了在全球范围的数字化变革之路。

而被称为宝洁“信息技术第一人”的费礼博，则成为了公司全面数字化的首位操刀者。据悉，他所率领的全球业务服务部(GBS，Global Business Services，是宝洁数字化全球试点中唯一一个贯穿所有数字化部署的横向部门）在引领公司工作方式再造、研发阶段数字建模、“消费者脉搏”软件开发等方面取得进展，并为宝洁接下来的持续数字化打下基础。

其中代表性案例包括：

工作方式再造——提高效率，并使组织扁平化。这是麦睿博和费礼博在数字化战略的初期的探索，他们重新为公司确定了88个不同的业务流程，并详细分析每一个业务流程“从数据产生的那一刻起，到它可以被应用于业务时止”所需要的时间。然后，通过开发数字化预测模型优化决策过程，并着重缩短某些环节上所需花费的时间。

例如，在开会环节，宝洁将会议室中配置了一面高8英尺，宽32英尺的实时显示“幕墙”（内部被称作“Business Sphere”），会议需要用到的各种经营数据都会在上面以图形或者表格的形式直观展现。这些数据则由IDS（GBS下属的信息决策方案部门）通过商业分析决策系统从宝洁内部近90个大的基础业务流程中实时收集、整理，它们不仅可以大大节省会议讨论中阐述WHAT的时间，更重要的是可以提前一周甚至一个月预知市场变化，并帮助决策者快速反应。

研发阶段数字建模和虚拟——缩短研发周期，节省研发经费。在研发新品阶段，耗时、费钱是传统企业普遍面临的痛点，宝洁由此探索出了用数字建模和虚拟的方式来优化研发环节。

例如，在研发新型尿不湿时运用数字建模和模拟，一秒钟就可以完成几千次婴儿在爬动和行走时尿片与身体贴合情况的模拟；在新型洗碗液开发中，研发人员可以使用数字模型来预测湿度如何刺激不同的香味分子，以便设计洗碗过程中如何在合适的时间点获得合适的香味；在新品上市前的测试和修改环节，IDS用数字工作流系统创建了一个“虚拟模型”来代替新品实体，从而帮助研发部门根据消费者反馈，实时改动产品。

消费者脉搏软件——更精准的行动。当宝洁产品上市销售后，消费者可以在其官网或亚马逊网上商店中做出评论。宝洁有针对性的开发了“消费者脉搏”软件，运用专门的数学分析法，设置重点词或关键字，来收集和查看所有的客户评论。并按照产品品牌分类，把这些实时的数据报告对接给公司内的研发、生产、销售、市场等相关联的员工，帮助他们第一时间做出更精准的决策与行动。

在一代人为宝洁全球数字化打下基础的同时，宝洁的工厂也开启了全方位的数字化探索，其中最具代表性的当属入选“灯塔工厂”的宝洁（捷克）拉科纳工厂。

三年内，它向外界展现了数字化变革所带来的实质性成效：

生产率提升了160%

客户满意度提升了116%

客户投诉减少了63%

工厂整体成本降低了20%

库存降低了43%

不合格产品减少了42%

转换时间缩短了36%

从数字化转型的具体动作来看，宝洁拉科纳工厂拥有一个清晰的愿景，“我们是拉科纳，我们创造未来。”

在这样的方向下，该工厂尝试利用外部数字环境获取更多数字化和自动化知识，包括：与布拉格的大学直接联系、与创业公司展开合作，并且通过学生交流项目让数字化教育的学生与拉科纳员工并肩工作等。同时，该工厂开发了一个对所有员工开放的项目，以加深他们对数字分析、智能机器人和增材制造等技术的理解。

当这种包容性的创新文化构筑完成后，宝洁拉科纳工厂便开启了在数字化方向设置、制程品控、统一包装系统、端到端供应链同步，以及建模和模拟五个方面的具体实践。

数字化方向设置。这是一套数字化绩效管理系统，它既能解决数字化收集流程艰难且耗时的问题，又能避免根据不精确的数据点来制定决策的情况。该系统会直接在生产车间的触摸屏上显示实时KPI，帮助员工从多个层面研究数据，理解绩效背后的推手，并找出造成偏差的根本原因。

此外，该工具还可以调度和追踪一线员工，使执行过程变得更为严格，从而提升流程可靠性和设备综合效率（OEE）。

制程品控。该系统可以解决传统取样检测模式无法保证同一批次的每一个产品质量都达标的痛点，同时该系统还能够解决跟实验室分析有关的产品发布推迟问题。

在制程品控系统的支持下，品控工作演变成了对多种数据的实时分析。这些数据来源于多个传感器，它们会监控pH值、颜色、黏度、流动程度等信息。如果发现偏差，对应的生产线就会停工，一线员工会查明批次质量，并撰写报告。

从使用结果来看，返工和投诉比率减少一半，报废和质检也大幅减少。

UPack——统一包装系统。这是一个可以轻易实施任何包装切换的系统，改变了以前生产线必须彻底停工才能完成不同包装转换的困境。该系统整合了传感器、摄像头、扫描器和包装材料，可以检视和验证每个区域的现状。在自动化生产线检查技术的支持下，包装生产线的每个区域都能处于不同阶段（例如，启动、生产、空载或转换）。基于系统存储的配方数据和制程质检，UPack还能自动配置机器。

从结果看，这一系统可以帮助一线员工节缩短50%的交接时间，最小订单量也降低了40%。

端到端供应链同步。该方式已经解决了几个问题，包括每次活动结束后过量产品的报废、库存资本约束、上市速度缓慢，以及艰难而费时的手动供应链分析。该工具可以通过模拟不同情况下整个供应链的状况，识别出问题所在，从而提升供应链敏捷性。还能在宝洁不同工厂和生产线之间起对标的作用，以便相互比较。

建模和模拟。该工具能解决的问题包括了解生产线调整会带来的影响、减少生产设置的测试成本，以及在运营前识别出新产品缺陷，避免高昂的纠错费用。这个用例涉及多种大规模使用的描述性和诊断性建模应用，以及部分预测性建模试点应用。样本建模应用包括与新产品发布有关的制造产出（例如，向生产线推荐SKU分配、存储罐数量）、选择最佳传送带速度、确定理想包装尺寸、在真正执行之前模拟生产线的变化、提前预测失败以及识别根源未果。

从结果看，该方式能将失败扼杀在摇篮中，从而改良产品设计、提炼问题陈述，以及优化测试方法。

此外，伴随着历任CIO/CDO的更迭，宝洁的数字化转型也从数据分析到智能应用等方向不断发展。继费礼博之后，琳达·克莱门特·福尔摩斯推动了宝洁业务架构全面上云，超前部署了宝洁物联网（IoT）业务；波利特和维克里奥虽然都是宝洁外聘CIO，但都十分重视机器学习在宝洁各项业务中的运用；维克里奥则努力让数据和人工智能重造宝洁每一项业务流程，最大程度激活数据的价值。

2020年全球新冠疫情肆虐之下，宝洁为满足激增的需求量，一方面推进智能制造，包括智能搬运机器人（AGV）、自动化设备等，以更加先进的IOT物联网技术提升劳动生产率；另一方面，采用人工智能决定供应链网络节点的数量和位置，重新构建供应链网络，用数据算法指导配车和运输路线，从而创造了优秀的业绩。

宝洁数字化在中国

再将目光聚焦到中国市场中，每年有95%以上的家庭会用到宝洁的产品。作为支撑宝洁业绩增长的重要区域，宝洁在大中华区的数字化探索既有宝洁全球数字化的共性，又有中国消费市场、创新科技以及用户需求差异等因素共同作用下的特性。

六年前，宝洁中国真正开启了数字化变革的进程，并希望通过业务流程、商业模式、企业文化的变革，来推动宝洁中国的品牌建设和生意增长。

业务流程的变革

在业务流程的变革中，宝洁中国认为要分三步走。

第一步是流程的数字化，公司将线下的许多不在系统的流程，或者与系统割裂的流程搬到线上，实现了系统的整合和全部业务的数字化打通。第二步是流程优化，这一步不只是优化已有的数字化流程，更重要的是用AI来优化流程的决策。第三步是流程的自动化，当AI变得越来越成熟之后，机器人自动决策系统便可以布局上线了。

从具体实践结果看，宝洁中国认为“劳动密集型的流程”和“高度复杂性的流程”效果最为显著。

其中，“高度复杂性流程”的数字化变革收益最大。例如，宝洁中国在做媒体投放决策时，打破了传统的用“人+Excel”共同决策的方式，引入了大数据算法快速组合不同的投放策略，并帮助决策者找到其中的最优解。从结果看，这样的决策方式将媒体的投放效率提高了10%，有效性方面提高了5%，此外每月还会有大量的费用节省。

商业模式的变革

在商业模式的数字化变革中，宝洁中国着重聚焦三个方面，一是新的产品和新的服务，二是新的触点和新的渠道，三是新的供应链。

在新的产品和新的服务方面，宝洁中国会运用大数据进行更精准的消费者洞察，颠覆掉此前一对一用户调查的模式。在新品方面，欧乐-B推出了内置智能工具的iO电动牙刷，可以通过实时辅导和刷牙计时器等功能帮助用户监测和控制口腔健康。

在新的触点和新的渠道方面，宝洁中国打破了无法与消费者直接建立联系的困境，花费大力气在媒体、产品、货架等触点上与用户建立互动，并通过招募会员等方式建立长期的连接。

在新的供应链方面，宝洁中国不仅重点布局传统To B供应链，还建立了To C供应链。而这个To C供应链有效减少了传统模式下的“工厂——宝洁中国分销中心——经销商仓库——电商中心仓库——分销分仓——消费者”漫长供应链中的中间环节。不仅为经销商节省了成本，更重要的是提升了供应链效率，为消费者提供更好的服务。

企业文化的变革

决定公司数字化变革能不能成功，至关重要的一环是企业文化的变革。这个变革不只是让领导团队不断宣讲数字化变革带来的好处，还应该运用更灵活的方式让每一位员工都能真正地拥抱数字化变革，并且增加他们的数字化技能。

宝洁中国甚至认为，未来企业中每一位员工的DQ数商将与IQ智商、EQ情商同等重要。

从企业文化变革与推广的实践看，宝洁中国用数字科技节等方式进行传播，活动中会邀请众多数字化领域的大咖分享最前沿的应用。也会通过创新之旅等活动，带领员工去不同的创新中心更直观地了解数字化变革的具体应用。

六年来，在宝洁中国全方位的数字化变革加持下，宝洁（中国）太仓工厂打造出宝洁的第二家“灯塔工厂”，亚洲首个关灯工厂。其在工厂内部创新设立的端到端供应链计划部、端对端的供应链作战室、生产部门熄灯车间、透明化分销中心等部门，帮助工厂实现了全方位的数字化。

从结果端看，宝洁太仓工厂在生产效率提升、降低产品转化成本、提升服务等方面均取得了进展。

透过以上宝洁数字化变革的探索不难发现，数字化转型并不只是将某几个环节进行数字化改造，也不是把全部的线下业务搬到线上这样简单。它是一家企业从企业文化、到业务流程、商业模式等的全方位变革，更是一个在没有更新技术革命出现前需要长期、持续发力的过程。

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