日前，“2022驿氪第5届用户大会”在上海举行，马蹄社发起人、亿邦动力总裁贾鹏雷作为分享嘉宾发表了主题为《2022：迎接新世界》的演讲。他表示，互联网在应用层的表层创新已经到了一个巅峰状态，现在进入了深层创新的阶段，一个更为壮观的时代即将来临。
贾鹏雷
亿邦动力总裁
马蹄社发起人
以下内容为贾鹏雷分享实录
作为用户代表，我从2017年驿氪第一次开用户大会就参加了，而且每年都会参加。
从亿邦动力的角度来看，今天在座的各位嘉宾可以分为三类：产品专家、技术专家和运营专家。亿邦动力作为一个知识服务机构，我们自身是不参与数字化的具体运营的，但是却看到了大量数字化运营的案例，尤其是从品牌商的角度关注基于数字化带来的增长和变革。
我接下来的分享主要是从这个角度来给大家介绍一下，从这几年品牌遇到的综合的变革、挑战、压力来讲，他们是如何看待数字化的，以及我们能看到的一些未来零售的变革机会。
用什么样的心情去告别2021？——我相信这句话是很多人在新年伊始都会去想一想的问题。我想答案会非常复杂，应该是五味杂陈的一个状态。
去年我在驿氪用户大会上曾经做过一个预判，当时我说2021年对零售行业来讲会是一个“二十年未有之大变局”，当时只是一个单纯的预判，的确没有想到2021年的零售行业的确发生了如此巨大的挑战。
传统零售可能已经习惯了，很多年线下流量都不好，很多年都在经受着互联网的冲击，但是2021年电商本身也活的很惨，无论是流量的变化还是大平台的调整，以及年底头部主播的税务事件，都给大家的增长带来非常多的不确定性，我们把它看作是生产关系的重组，在剧烈变革面前会不断调整，只是没想到调整会如此剧烈。
也是在2021年，我开始从更多维度、引入了社会学的一些逻辑去看待这个行业的变化。
PEST这个模型，可能很多朋友非常熟悉，我们在观察未来行业变化的时候，要从政治、经济、社会、技术这四个角度综合去看，来预判一个品牌的成长性和遇到的挑战大概会是什么样的曲线。
可能很多人从来没有像2021年这样关心国际形势变化、关心政治、关心疫情、关心元宇宙。元宇宙可能是我们在2021年唯一的一个希望，看到了一点未来的天花板。
根据我们与创始人的交流，尤其品牌创始人，我们接触的很多品牌创始人是偏年轻的，品牌也是在过去这十年成长起来的，对于这些品牌创始人，他们的焦虑是非常之大的，因为他们曾经经历过高歌猛进的阶段，在互联网流量爆发的时候，他们曾经活的非常好，而这两年增长压力非常大。
焦虑的本质是增长问题，如果增长还能够持续，大家都不会焦虑。我们不会把数字化看作是救命的东西，它只是一个锦上添花的事物。然而增长问题的本质是增长模式的问题，“流量没有了”，这件事情也不是在2021年才发生的，实际上在2019年甚至2017年就发生了。
2017年，是社交电商在国内的崛起。社交电商的前提是微信商业化的试水，带来了社交电商在国内的一波大增长。直到2019年之后，纯粹在微信里、私域里的社交电商实际上也到达了一个天花板。
到2020年，社交电商也走下坡路了。这个时候轮到了实体的企业、实体的零售，来承接社交电商形成的那些经验、方法论和教训，从而带来自己的增长，这也就是驿氪创始人闵捷所说的“传统的一楼”，这个“一楼”以前是没有数字化的，或者只有相对简单的数字化。但是，承接社交电商和数字化之后，有了新的“一楼”定义。
“二楼”是社交，社交更注重用户和用户之间的关系。
“三楼”就是平台了，但是2021年平台本身是没有增长的，可能京东除外，传统电商平台的增长是非常乏力的，核心原因就是流量的短缺，流量见顶之后对品牌商的影响是极为重要的，因为它的生长模式、过去的预算、组织以及对未来成长性的规划都是跟流量直接相关的。当流量见顶甚至腰斩下滑之后，大家的焦虑自然就出现了。
那么，这个问题是属于品牌的问题还是属于平台的问题？本质上，它是整个行业的问题，这个行业在2020年、2021年看上去是疫情的冲击，其实是行业本身的结构性出现了一些变化。
前段时间，亿邦动力的未来零售大会也在上海召开，当时我在台上做了一个小结，有三个年度话题是在2021年一直在讨论的：
第一个是“大厂的安静”。传统零售对大厂安静的感受不会那么强，因为我们的主战场是在线下，但是互联网品牌或者新消费的品牌，对此感受是非常强烈的。
其次，所有人都会告诉我说“我要ALL IN 抖音”，认为抖音是“全村唯一的希望”。
第三就是元宇宙。到了年底，元宇宙的概念突然出现。
过去在互联网最繁荣、速度最快的时候，是一个高光时刻，在高光时刻里，我们每一个创业者心里都有一个梦想，要改变世界，准备重塑规则。虽然尊重自然规律，但是要重新写就一个新的故事。不过在2021年，我完全听不到有人想颠覆行业、重塑规则，大家被现实毒打，开始接受这个生活的挑战了。
在生产关系里，实际上一共有四件事情：
第一个是消费。
消费发生了什么样的变化呢？在2020年、2021年这两年大家感知到的就是所谓的Z世代成为主力消费人群；也出现了很多新的品类，在很多传统品类里面出现很多新的品牌。在平台的流量分配机制里，也更倾向于很多新品牌面向年轻用户去服务。
另外，在供给侧、在生产端，也遭受了很多大挑战，因为工厂在抓住直播机会以后，也试图往食物链上头走一走。整个的生产关系都在调整。
从分配和交换来讲，在2021年的感受会强烈一些。税收这件事情本质上是一个分配的调整，但是这个分配调整并不是因为零售而来，而是根据社会的变化来做这个调整，当然也有对资本的考量。
在高光时刻时的种种高歌猛进，到2021年戛然而止。
2021的低潮、大厂的安静，一定是在这四个方面出了问题。到底是哪里出了问题呢？其实我相信每个人心里都有些答案，要么就是交换，要么就是消费，要么就是生产，要么就是分配。
从这几个逻辑来讲，如果揉到一起，会给我们带来相当长时间的调整期，这个调整会比较复杂，不仅仅是数字化能解决的，也不仅仅是资本的调整就可以解决的。
同时，我认为这个影响也将是长期的，最重要的是对增长模式的影响。当我们已经习惯了过去某一种或某几种熟悉的增长模式，这个时候再调整，我们有没有做好准备？这时很多品牌创始人是没有做好这样准备的，包括很多非常好的品牌，在2021年出现了亏损，本质上就是调整的一个反馈。
从国家政策调整角度来讲，我们能确实感受到一点，就像2010年电商刚刚崛起的时候，有一个非常好的初心，它给了弱小者更多机会，而不是给原来的强者，这是符合社会需要的，让所有人可以平等地参与。我们应该去关注那些相对弱者，这也是今年大调整里我们判断的一个长期性所在，这个长期性是需要一段时间来消化的。
第二个部分，关于抖音这件事情，抖音不是一个传统的零售场景，现阶段主要还是处在一个品牌扩展触达、打造品牌认知的一个阶段。对品牌商而言，抖音成交还不能够成为一个稳定的增长点。
抖音的本质是什么呢？它其实是把面向未来去讲述品牌故事这件事情通过前端把内容剪辑成很多短片或者是场景，让这些品牌故事能够更有规模、更大效率地去触达，后台实际上就是把兴趣转换成一秒钟剁手的一个利益点。
每个故事背后都是利益点，这个利益点如何覆盖到、触达到、击中用户的需求或潜在需求。很多工厂也好、经销商也好，找到了可以成为品牌商的一个可能性，因为门槛更低，相对我们以前的数字化来讲，它的门槛更低。
这就是我们理解的抖音。
但是作为一个平台，大家去看抖音的时候，认为它是个去中心化的平台，某种程度上这也是一种误解。所有的平台我认为本质上都还是中心化的，因为大家都做闭环，它只是在闭环里把小二变成了一个机器——不是个人的小二在跟你沟通，但实际上是机器小二在跟你沟通。
大家注意，在抖音里，排名第一是经常换的，前十名也经常换，因为你是在和算法搏斗，跟平台的算法相比，品牌的运营逻辑都是被算法覆盖掉的，而且这个算法是时刻迭代的。
所以，平台本身是测不准的，这个模型是测不准的。但是对商家来讲，商家本身是一个确定性的运营模式，所有商家的投入，一投入就是一年，如何去做规划？如何去做供应链？如何去备货？如何去运营？这个是确定性的。以一个确定性的“小我”去跟一个不确定的“大我”去搏斗的时候，风险非常之高。当所有人都说“你要ALL IN 抖音”的时候，其实意味着平台是胜利的，而商家的风险是很高的。
第三，在数字化和智能化的基础上，元宇宙与我们这个行业的关系是什么？我们看到的是虚实高度结合的一个全新形态。
从亿邦动力自己的业务结构来讲，我们会重点看三个赛道：
第一个赛道是零售。零售也是数字化程度最高的，过去这么多年，完成了货品、交易、用户的在线化，基于电商化能够实现业务基本盘。
第二个赛道是出海，跨境出海。2021年很多品牌做出海做的非常好，核心在于中国稳定的供应能力，加上具备全球领先的电商化的应用能力，这两点的输出放到全球市场，它的横向扩张是可以带来增长的。
从品牌角度来讲，假设全年只有1000万要去投确定性回报的时候，可能会在数字化建设和出海上去选择。出海可能会在短期内带来直接增长，而数字化建设短期内可能不会带来盈利，但是会让企业的“肌肉”变强。
第三个赛道是产业互联网。产业互联网跟我们的关系就更加紧密一些，零售本身解决的是消费端数字化建设的问题，产业互联网是从消费端到流通、到生产、到制造，甚至生产资料端，技术的、科技的开发都跟这个相关。
其实国内已经出现了一大批产业互联网的上市公司，并且在2021年的市值表现都非常好。消费、流通、制造，我们更看重全产业链的协同效率，这是数字化将来在超越消费之后，在流通和制造上给全产业带来一个什么样的协同效率。协同效率是一个漫长但是重要的事情，也是全产业而非某一个企业在研究和完成的。
这四个“流”，所有做电商的人或者完成过数字化的人都非常熟悉，但是这些“流”在整个产业互联网的大环境里、大链条里如何重新发挥作用，这也是我们在未来可以去长期关注的。
另外是生产、流通、交易全场景的服务能力，这跟运营就密切相关。
一个企业如何在这三个方面来重新构建出一个新的自我？今天在产业互联网中有三类企业，按照亿邦动力研究，我们把它按照类似波长的角度做了一个界定：
第一个，是短链企业。
短链企业更看重制造，它本身就是制造，因为有两种超级能力，所以会变成产业互联网企业。第一种能力是“快速反应的供应链”，可以做到大规模、个性化的定制，这对传统业务改造的模块化要求非常高；其次，要有智能制造能力，无论是前端的数据过来定制，还是自己去帮助提高效率，都通过智能化的方式来制造。拥有这两个能力，就是个双能力的品牌。
中链企业，除了有这个能力，还具备把交易形态平台化、在线化的能力，可以直接面向市场、直接面向更多的集团采购、工业采购。类似晨光文具，除了自己能够生产制造，还能够直接完成很多大规模的阳光采购，实现更高的效率。
长链企业，就类似像京东这样的企业，本身就有消费数据，规模非常明显，同时有能力把数据、能力延伸到后端，延伸到更多传统产业里，无论是自己做自有品牌，还是把能力跟传统制造企业相结合，它给整个行业带来的增长性是非常“性感”的。
资本市场现在对产业互联网是非常看重的，从元宇宙角度来讲，元宇宙将来是可以将消费和工业完整整合到一起的，中间就是因为有数据化和智能化这件事情。
因为这个判断，我们会发现，“为流量而焦虑”这件事就有点不够高级，消费端所做的事情，有一个更好的战略价值，我们能做的事情非常多，同时也拉高了未来零售的天花板，这就像我们说的：“零售行业也需要一个登月计划”。
回到互联网角度，必须承认的是过去那么多年，其实在应用层的表层创新已经到了一个巅峰状态，现在进入一个深层创新的阶段，我们自己觉得是一个更为壮观的时代即将来临，更值得我们去期待的，本质上就是一个更具想象力的新世界。
回到我们今天的主题，“聚全域，创新机”。大家今天在看私域的时候，或者看全域的时候，也不是从运营端来看的，本质上是从战略端来看的，因为新的品牌或者年轻的品牌、创新的品牌，它是没有历史包袱的，它面对所有的这些技术、工具、应用和策略，都可以做到面向未来去思考，而不用考虑要解决过去的什么历史问题。
看狭义的私域，私域的生命周期其实走向成熟了，在2017年、2018年，当时有过非常多很好的案例，说谁只做私域就能够做到怎样，这件事情今天已经没有那么大的幸福感。更重要的是，私域本身业务模式的先进性正在消退。私域有价值，大家都承认，但是独立价值没有那么大，如果不把它放在整个品牌的战略体系之内，私域的价值就非常的单薄了，它已经上升到战略、组织这些角度了。
很多优秀的品牌创始人在思考这个问题之后，他不会单看这个点，看在此时此刻此地的产出，他更看重对整个未来商业模式的价值。把一个缺乏粘性的产品变到有内容，从一个单一的零售场景变成一个有情感有连接的场景，再到交易这件事情，毫无疑问它是私域的主体价值。更大的复合价值在于它可能会创造出很多新的需求，因为品牌对用户的沟通表达连接更强，尤其是情感需求，如果品牌不在情感和价值观上去做持续的投入，是无法成为一个真正品牌的。在私域中、在与私域的互动中，也会验证、发掘、满足很多新的需求，带来新品类的出现。
今天的零售，很大程度上还处于一个品类变革的阶段，我们看到很多新消费品牌，无论是做咖啡的还是做燕窝的，本质上是品类的变革。品类变革带来的成长周期非常长，只有当品类变革进入到白热化的时候，才需要品牌、才需要用户来“选择你而不选择他”，这个周期非常长。
我们以前常说，很多品类都可以重做一遍，本质上是很多品类过去跟品牌其实没什么关系，或者说品类很多年都没有升级过，那么在这个阶段，未来品类升级且由此带来的商业模式，也会因为私域或全域思考发生很多新的升级。
小结一下，无论这个行业今天进化到什么程度了，总体而言未来还是一个高风险型的社会，不确定性还是这个行业的主题。高风险型是因为今天数字化程度太高了，所有单点的风险都会因为连接效率过高而产生更大的后果，这个后果可能是好的后果，但是更有可能是差的后果，因为我们每个人都进入这个算法，每个人都在跟这个算法搏斗，这个复杂的网络是单个企业和单个创始人很难驾驭的。
对于品牌创始人来讲，我们说到新的初心，是不改变初心内核，但要根据时代变化升级初心；其次，需要新的战略，这个新战略是鉴于竞争环境、基础设施、同行等处于新的水平高度，做新的战略；另外就是，具备新认知，建立新能力和新连接。
注：文/马蹄社，文章来源：马蹄社，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
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