在新任领导人郑锋履新一年后，承载京东全渠道生鲜业务希望的七鲜推出了全新市场战略。这是一份对人、货、场，及拓展策略的全面升级定义。其中，最大亮点是：七鲜将推出付费PLUS会员体系。
这将可能构成七鲜与其他零售商的最大差异，是其他零售商做不了的事，因为七鲜PLUS会员与超过2000万的京东PLUS付费会员打通了。
郑锋告诉《商业观察家》，七鲜付费PLUS会员将于2021年年底推出，下周灰度测试。
这位从沃尔玛“空降”而来的七鲜新任领导人，近期首度公开发声，接受了《商业观察家》等媒体采访。
郑锋以往的经验积累主要体现在门店拓展领域——开店能力很强是其在市场上留下的口碑。入职京东后的首年，郑锋则兑现了其的能力——过去一年，七鲜门店数从20多家增长到了47家生鲜超市（中型超市）、16家七鲜生活社区店。
到2022年，郑锋称，七鲜开店数不会低于2021年：“七鲜的目标是，5-7年内进入中国连锁零售行业第一阵营。”
01 人
七鲜全新市场战略最重头的部分是“人”的环节升级。
包括市场定位、是否能切入到成长性市场领域，以及独有的能带来差异化竞争优势的领域，主要都集中在“人”的环节。
首当其冲的是架构会员体系。这是过去一年来，七鲜在做的重头工作。
据郑锋介绍，2021年9月，七鲜在现有600多万的用户群中，推出上线了会员体系（非付费会员），设置了普通会员、黄金会员、铂金会员三个等级。到目前，铂金会员占会员总数比重达26%左右，贡献的销售额则占到60%左右。
这是起步。
按照七鲜的规划，其将于2021年年底正式上线付费PLUS会员，年费99元。
这将可能构成七鲜的独有竞争优势，因为七鲜PLUS会员与京东PLUS会员打通了。
成为七鲜PLUS会员将自动成为京东PLUS会员，享受京东PLUS会员免运费等十二项会员权益。七鲜则也将提供8项会员权益。
这无疑将是全渠道零售付费会员市场上的一个深水炸弹。
我们知道会员市场是未来，当新用户市场都已经被做完时，要寻找新的增量，就需要从存量用户市场中来挖掘，把用户升级为付费会员，从而建立更好的消费粘性，与提供更好的服务来引领消费升级，从而创造更高的客单价、购物频次与市场价值。
过往全渠道零售要做付费会员则比较难，因为买一些日常生活用品与消耗品，消费者为什么要付费成为会员呢？付费成为会员后只买几十块钱的日常生活用品能省多少钱呢？消费者是无感的，那么，会员价值怎么体现？
这就需要大件商品、差异化的独有商品体系，以及海量商品池来支撑。即消费者购买一次所能得到的节省就能超过会员费本身，消费者就非常乐意成为你的付费会员，进而与你绑定，在会员费的“约束”之下快速固化消费习惯，最终，消费者的日常生活用品可能都会在你这购买了。
七鲜PLUS会员与2000多万的京东PLUS会员打通，等于把七鲜的高频生鲜价值与京东的海量商品池、3C家电等大件商品竞争优势、自有商品体系，以及京东的物流网络打通了。
进而，七鲜的高频生鲜价值及线下门店的获客价值可以成为京东PLUS会员的获客渠道，京东PLUS会员权益（大件商品优势等）则能支撑七鲜PLUS会员的吸引力，可能为消费者带来更多“节省”，让消费者有感。
这就很有想象力。
传统的付费会员制业态都是开在城市郊外，是仓储式的。因为要做大件商品体系，只有在郊外才能找到合适且便宜的仓储式门店物业。
但与京东PLUS会员打通的七鲜，却不需要开在郊外了，它可以离消费者更近，将门店开在社区，同时还不影响它做大件商品体系，因为可以通过复用京东供应链来做，并“免费”送到家。
这能为付费会员带来的购物便利性提升，不是一点点，消费者不用再花费1、2个小时开车到郊外去购物了。
从中则能看出，七鲜业务体系对于京东是有战略价值的。因为不是所有的京东业务线都能与京东PLUS会员打通，这里面涉及到利益分配问题，而七鲜PLUS会员能与京东PLUS会员打通，说明在京东看来，七鲜是能带来增量价值的。
郑锋告诉《商业观察家》，七鲜PLUS付费会员计划做到4%的占比，PLUS会员与铂金会员占会员总数比例达到30%。
“4%占比看起来不大，但是你要考虑七鲜的会员用户数总盘会从当下的600多万，在未来一年发展到800万、900万以上，那么，4%的占比就很可观了。”
在市场定位上，七鲜也日趋明晰。
郑锋称，七鲜定位做的主力用户群是一二线市场家庭用户，家庭月收入在3万元以上，这批用户追求差异化的商品、高品质生活，以及极致的体验。
“七鲜主体用户群主要有两块，一是26-55岁中高收入群体，一是23岁初入职场，但收入不错的用户群体。”
目前来看，在商超市场，尤其是商超连锁市场，做低端形态的东西很难做好，别看还比较热闹，但不赚钱。因为越低端，商品品质很难做出来，消费粘度其实不高，竞争也非常激烈。补贴低价一取消，消费者就走了。
但中产阶级的消费升级市场却成长性很好，比如，百元左右的红酒吸引力没有那么大了，但300元-500元左右售价的红酒却成长更好，像拉菲集团等都在大举进入这块市场。
这块市场跟京东的用户盘契合度是比较高的。
02 货
七鲜在货的层面，或者说在供应链层面的打造，主要有三块内容。
一个是复用京东主站供应链基础。一个是本地化短保供应链，如生鲜。一个是自主研发的自有商品体系。
从《商业观察家》的理解来看，七鲜的重头在后两块，复用京东供应链不足以支撑七鲜的核心价值，只是说起点高而已，七鲜需要创造出自己的核心价值。
本地化的生鲜供应链与自有商品体系打造，既是为整个京东集团创造增量与新消费场景，也是在构建自已独有、差异化的商品体系，有助于打造出品牌心智与品质商品体系，这直接决定七鲜的价值。
其中，高频、低毛利的本地化生鲜帮助七鲜“导入”用户市场，建立消费认知与培养消费习惯。基础夯实之后，后续可能会大量推出自有品牌商品来攻占心智，及获取利润。
目前，大生鲜占七鲜品项数比重在50%左右，这块除了自建外，七鲜还在做一些整合，比如与步步高合作开拓湖南市场，就是在融合步步高的本地化供应链能力。
自有品牌商品则也开始加速拓展。
据郑锋介绍，当下，七鲜经营100支自有品牌商品，计划在2022年翻倍。
值得重点说的是2021年夏天上马的七鲜食研室，这是从七鲜的餐食、烘焙业务进化而来，要重点开发自有的半成品、以及即食商品体系。
这块目前七鲜做的一个业务方向和亮点是“控卡餐”，这也是增量成长性市场。这块的定位是：比正餐低卡、比代餐要好吃。
在基地层面，七鲜过往是复用京东的供应链基础，在北京有一个商品中心，因为北京是京东的总部。但在2022年，七鲜要开拓出第二个商品中心，要跨出华北打造出第二块区域重点市场，七鲜会在深圳搭建一个商品中心。
03 场
过去一段时间来，七鲜一直在找最佳的场货匹配模型——找到增量的消费场景与适对的供应链做高效匹配，从而实现快速发展。
现在七鲜要做的市场定位和用户群明确了，落地到具体的消费场景，七鲜的设想是全场景、全覆盖。想打造出全新的生活空间，按七鲜的话讲，是要做社区最有价值的空间。
目前来看，主要有几块构成。
一、中超发力。
做生鲜，线下门店的价值还是很大，要全场景覆盖是绕不开线下的。
这一块，七鲜目前主要是做2000-3000平米左右的中型生鲜超市，与几百平米的七鲜生活社区店。
从《商业观察家》的访问来看，在北京市场，其实业界对七鲜生活社区店的评价还不错，觉得进步很大，很多过往线下零售商能做的东西，七鲜生活都能做出来了，甚至有些方面还更好。
但社区业态的问题在于，高线市场的门店物业租金成本太高，需要卖高毛利，做大订单量才能支撑，但单个社区市场的总盘其实又有限。所以，盈利困难。
因此，七鲜的策略可能是先重点发展中型超市业态，随着品牌心智、供应链基础做实后，再铺开社区，支撑盈利模型。
在中型超市一块，七鲜过往主要经营2000-3000平米的店型，未来则会有些变化，郑锋称，2022年，七鲜会选择开更多大一点的门店，面积会在4000平米左右。
更大一点的店会增加七鲜门店的体验价值。
郑锋表示：“2022年，七鲜新开门店数上不封顶，不会低于2021年。目前中型超市单店经营的品项数则在8000支左右。”
二、线上线下一体。
七鲜是京东从线上走到线下的全渠道拓展尝试，因此，线上线下一体化的能力，也是其相比传统线下零售商的优势所在。
对于七鲜要做的中高端人群市场来说，线上线下一体也非常重要，因为线上的到家业务能为消费者带来时间上的节省。中高端收入人群的时间变现能力更强，他们会更需要线上到家配送服务。
据郑锋介绍，现在七鲜的线上到家订单占比平均在50%，个别门店可以占到70%。
由于到家订单增长很快，七鲜也在对店仓一体、线上线下一体化模型做效率提升。
郑锋称，七鲜有专门研发团队在对到家业务的拣货等环节做效率提升，目前对北京市场的两家门店的测试情况显示，每单拣货可以在5分钟之内完成。
这是基于大数据算法等来做卖场数字化与效率化提升。
同时，七鲜也在做卫星仓（前置仓）来提升到家服务效率，覆盖一些门店覆盖不了的区域市场。
三、“内置”。
目前，七鲜也在通过“店中店”形态延伸消费场景。比如在门店内引入了母婴、京东京造等店中店，还与MUJI在上海跨界合作了一家精加工提案式美食超市，七鲜主要负责食品，MUJI主要负责家居文具。
通过内置与融合，七鲜想提升其的体验价值、延伸消费场景，并扩充门店商品丰富度。因为如果单靠自己来无限扩充商品数量，要保障效率会比较难。
这块，七鲜能这么做，也得益于有京东品牌的背书。
04 拓展
最后，来说下七鲜的市场拓展策略。
目前，七鲜拥有47家生鲜中型超市，16家七鲜生活社区店。这些门店分布在13座城市，但重心是在华北，华北区域市场门店数占比过半。
所以，从过往经营来看，七鲜主要还是表现为强区域性的存在，于全国市场的声势没有那么大。
郑锋入职七鲜后，看起来大幅增强了七鲜的拓展能力，2021年以来，七鲜的门店数翻了一倍。
未来，七鲜则要开始做全国“声势”了，根据七鲜规划，2022年，七鲜的拓展重心要打造除华北区域以外的“第二增长极”——规模拓展以深圳、广州为中心的大湾区城市带。为此，七鲜年内会在深圳推出其的第二个商品中心。
《商业观察家》认为，七鲜在大湾区有一定优势。
一是珠三角的生鲜供应链体系比较成熟，基础很好。有差异化的新业态入驻后，能快速“上手”铺开。之前像前置仓生鲜电商朴朴超市进入深圳后，拓展就不错。
二是大湾区用户群年轻，对新事物接受度好。当地经济发达，人口密度高，市场总盘大，无论是经济实力还是对食品品质的要求，也都很高，所以，当地的消费升级需求更明显，比较适合七鲜这种业态。
三是，京东在珠三角有庞大的用户基础。在当地的品牌影响力，及供应链基础能力都比较成熟。
注：文/商业观察家，文章来源：商业观察家(公众号ID：shangyeguanchajia)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
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