说起做零售可以讲是既“简单”又“复杂”。
对一般人看来，做零售很“简单”：“提篮小卖”、夜市摆个摊就是做零售；或者讲租个店铺，摆上商品就可以做零售。
这样的“零售”也叫零售，但是只能是一般意义上的“零售”，或者叫“初级”的零售。
真正想做好零售，特别是做好规模化、连锁化的零售，做好高度竞争环境下的零售，是非常复杂的，是需要掌握相关零售的核心理念、核心技术，做出更专业化的零售。
零售的发展是随着市场的变化，特别是竞争的变化，逐步由简单的“零售”走向更专业化的零售。
初级的商品经济时期、商品短缺时期，做零售相对比较简单。但是随着市场竞争的发展，特别是零售市场竞争的发展，以及商品极大丰富带来的市场环境变化，要做好零售，必须要做出更专业化的零售，才能叫做零售。
纵观这几年的零售行业，在大卖场、超市、百货店等一些传统零售业态面临较大市场下行压力的情况下，但是，不论是在线下还是线上围绕各种新的零售形式、零售模式的创新高度活跃。线下各种的专业店业态、新型店快速发展，线上各种的到家零售形式快速创新，与此同时各种的社群零售形式也在加速创新实践。
并且在这种高度活跃的市场环境下，各个零售以外的行业主体也纷纷加入到零售行业的创新发展中。一些生产企业开始尝试自建线下、线上零售渠道体系，线上企业也在走入线下做零售创新，各种新的零售主体也在积极尝试零售创新。
现在的零售行业真有点像“围城”一样，传统零售企业、零售行业人士感觉做零售的压力越来越大，越来越难做。但是“城外”的人，在“拼命”进入这个行业领域。
但总体观察，很多新进入零售领域的“实践者”，对做好零售的认识，还停留在做“简单”零售的阶段。
譬如，有的新实践者对做零售的认识，认为有了店铺、把店面设计的“高大上”、“漂漂亮亮”、“好玩时尚”就是做零售了。就像现在的一些茶饮店、时尚店、IP店，店铺设计的非常“高大上”，但是很多店铺没有达到预期的业绩产出，做的非常累，导致后续关店。
有的实践者认为：只要有了商品就可以做零售，就可以开店。就像前几天看到的一家某“酒神网”开的酒专业店，店里面只是组合了几个类似是定制酒的品牌，不多的SKU，既无商品特色、有无本地化的产品特征。可想而知这样的店未来的结局。
有的实践者认为：只要是翻个牌就是做连锁零售了。譬如像前几年的B2B企业，把翻牌当成了做连锁零售的模式，最终导致烧钱失败的结果。
有的创新实践者认为：只要是掌握了一些新的卖货手段就是做零售了。类似于前置仓、拼团模式等。现在来看，不论是前置仓模式的零售，还是拼团模式的零售，本质上做的首先是零售。前置仓、拼团只是采取了一些新的卖货方式、卖货手段。这些新的卖货方式、手段要想发挥好更大的创新价值，基础是要首先把零售做好。如果核心的零售没有做好，只是期望通过这样的一些新的手段、方式就能把“自己的零售模式”做好那是不太可能的。所以，我们看到像叮叮买菜，几年过去了，依然客单价不高、顾客的复购率不高，导致平台运行的非常艰难。像拼团模式，缺乏核心的零售技术支撑，只是靠低价补贴维持运行，用户粘性低，复购率低的问题非常突出。
纵观这几年的零售创新，特别是围绕一些新企业主体、新模式、一些新实践者进行的零售创新成功的案例不少，但失败的案例更多。究其失败的主要原因：主要还是缺乏对零售的深度认识，缺乏对零售更专业化研究，简单思维做零售，最终很难避免失败。
零售行业是一个非常专业的市场营销领域。零售是一门面向“众多”顾客（人）的生意。由于人的诸多“不确定性”，做好零售需要诸多的专业化要求。不仅仅是有了店铺、有了几个商品、有了招牌、有了新的手段就能做零售，就能做好零售。
特别是在当前非常复杂的中国零售市场环境下，消费市场的高度繁荣催生了中国零售市场的高度活跃。这几年，线下零售发展高度活跃，线上零售高度活跃，新的零售形式、零售模式创新高度活跃。市场的繁荣、零售的活跃代表着零售市场进入到一个新的竞争活跃期。
所以在当前的中国零售市场做好零售更需要掌握好专业的零售技术，融合各种新的零售创新模式、创新手段、创新工具、创新方法，才能做好当前的零售。
从零售的专业角度讲，怎样才算是把零售做好了？
一是不能简单看所谓的门店数量规模和简单的会员数量规模、用户数量规模，而要看做的店的质量和用户（会员）价值的高低；二是不能简单看店外观的“漂亮”，而要看各项主要经营指标的“漂亮”与否；三是不能简单讲“新”与“旧”，关键看最终的经营结果。
以目前在上海的4家仓储会员商店的年销售业绩为例，Costco24亿、山姆会员店浦东店20亿、山姆会员店嘉定店13亿，盒马X会员店6亿。从专业角度讲，在一定程度上，这个不同销售业绩的背后代表着不同企业、不同门店之间经营技术的差异。
从数据上看，Costco的会员单次消费客单为136美元，沃尔玛旗下山姆会员店（Sam"s Club）为81美元。这些关键零售经营指标的背后反映了不同企业之间的经营能力差异。
从零售专业的角度，简单讲，判断零售店做的好与不好，主要要看门店的产出，同时要关注代表企业经营能力、经营水平的核心零售经营指标的表现，特别是像会员贡献、单次购买客单、复购率等指标的表现，而主要不在简单的门店数量上。简单讲，有质量的门店越多越好，质量很差的门店越多的话将是企业的灾难。
企业这些指标做好靠的是什么？
主要就是靠两大经营结构是否做的合理：一是商品结构，二是顾客结构。当然，在传统零售经营技术中，主要讲的是商品结构，但是在当前的链接环境下，新的零售技术要特别关注企业所可以经营出来的顾客结构。
做好商品结构是做好零售最主要的核心技术。讲零售的核心经营技术主要讲的就是做商品的能力、组合商品的技术能力。
简单讲，做好零售的商品管理，好必是排兵布阵。是把不同的商品、不同的品类、不同的品牌有机合理的组合在一起，扮演不同的角色，发挥不同的作用，最终实现一个最合理的经营目标。而不是简单把商品拉起来就可以的。
衡量一家零售店商品结构是否做好的一个基本指标是20：80法则。
零售经营、任何的经营都必须要遵循20：80法则，这是一个非常重要的做好经营、营销的法则。也就是20%的商品为门店贡献了80%的业绩。如果商品结构不是这样的一个表现，就代表着企业的商品结构不合理，商品组合有问题。
同样，在当前的市场环境下，更必须要关注的是企业的会员结构、顾客结构也要符合20：80法则。
只有企业的商品结构、顾客结构符合这一法则，说明企业的经营技术、经营能力达到了相应的零售专业要求。
如何做好这两大结构？
要靠一系列的零售经营策略，包括品类策略、品牌策略、价格策略、门店布局规划策略、门店生动化陈列策略、导购员助销策略，以及顾客（会员）营销策略等不同的多项营销策略的有机组合来实现。
总的讲，做好零售需要在基本的零售技术指导下的一系列零售策略的组合。这形成了一套完整的零售经营技术体系。
未来，涉及零售行业、涉足零售领域可能将是一些企业、创新实践者面对的现实问题。
但是，进入零售行业之前要首先学会做零售。特别是要学会做好当前中国市场环境下的零售。要避免简单思维做零售，更要避免“照猫画虎”做零售。要从根本上掌握零售的本质，才能真正做好零售。少走弯路，少“缴学费”。
注：文/鲍跃忠yz111246，文章来源：鲍跃忠新零售论坛(公众号ID：byz_STU)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
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