新消费品牌破局2021总结

破局

点、线、面、体

一次马化腾说：很多用户评论QQ邮箱时说用QQ唯一的理由是传文件快，于是，我们就索性将这个“传文件快”的优势发挥到极致。虽然真正使用的用户并不一定多，但用户会说，我要传大文件，找了半天找不到可以传的地方，万般无奈之下用了很“烂”的QQ邮箱，居然行了，于是我们的口碑就来了。

傅盛回忆：做Clean Master的时候，那时团队只有几个人，从几千个下载涨到每天下载二三十万；而另一款产品电池医生已经有了上亿用户。后来，在庐山会议，我做了一个艰难的抉择：把所有资源全部投到Clean Master。现在回过头来看，all in这个点是对的。

后来者如何后发制人，甚至是后发先至

核心就在于找到属于自己的那个，破局点

破局：一定要配合大方向，体、面、线、点，建立单品带体系的大局观。（zoom in）抽象和(zoom out)聚焦，从高度看到整个品类的方向、走向，既战势所指；从深度聚焦单点、单品，主动分化，找到破局点，点、线、面、体致胜。

体思维

市场集中度、行业价格带

品类红利、分化与差异化

战略的本质是个选择路线的问题，所谓战略涉及取舍，就是你走这条路就不能走那条路。窄门也好、宽门也好，门背后代表的是不同的路径。不同的路径所需要、积累、沉淀的组织资源不同。进而在整个行业中，又形成了不同企业的行业生态位。

洞察：市场集中度

行业集中度又称市场集中度，是指一个行业内前几家最大的企业，品牌所占市场份额的总和，行业集中度，是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，勾画出市场结构的基本轮廓。

根据集中程度的高低，可将市场结构划分为3种类型：散点市场中的自由竞争、块状市场中的同质化竞争、团状市场中的差异化竞争。既，自由竞争、同质化竞争、差异化竞争。

市场集中度体现行业竞争现状，通过市场集中度可以反映出市场竞争现状。寡头垄断高集中度的市场与分散的市场做法不同。总的来说，一个还未有头部的行业市场相对来说机会更大。

乳品行业发展多年，常温奶板块已经是红海市场：行业集中度高、寡头企业清晰（伊利、蒙牛、光明）。由于低温奶市场份额低（主要指酸奶），产品单价低，在2010年之前很少被品牌企业重视。同时，这一品类也还没有得到消费者的广泛认知。

2010年酸奶的年销售额仅有330亿元人民币，不足牛奶的一半（670亿元人民币）；2013年后，酸奶的消费需求增速迅猛，2014年夏海通创立了简爱。

简爱将自己定位成“低温高端酸奶”于是有了我们今天看到的——生牛乳、糖、乳酸菌，其他没了，这就是简爱。2015年5月简爱第一杯无添加酸奶正式上市。

找准：行业价格带

任何一个行业都有其自身独特的价格带，价格带的形成是有消费者与品牌企业在相互竞争中而形成的。通过行业价格带，我们可以看到行业整体的品牌价格生态，进而找到市场缝隙。既：价格带相对品牌竞争不激烈，且有机可图的市场，通过高价、低价侧翼进入的可能性。

新品牌在产品定价中，核心是带领细分品类突破原有的产品价格认知，通过品类价值、产品卖点、品牌宣言去传递价值，价格从来不是问题，物有所值才是，更何况说到底是个10块钱的事。

如果，饮料可卖到6-7.5块一瓶，那么酸奶为什么不能卖到10元。起码在消费者品类认知中，一杯酸奶的价值总比一瓶饮料的价值要高，更何况如果还是给孩子喝的。在这种情况下，消费者的价格敏感度10元以下，都叫可接受范围。

正因如此，简爱没有选择2-3元/100g低价策略，而是定在了5-10元/100g的“高”价位。

再比如：在奶茶市场蜜雪冰城以低价的方式做出了规模优势

一个行业市场定价可以简单的分为高中低三个段位：以喜茶、奈雪为代表的新式茶饮，单杯定价25元以上；以CoCo、古茗为代表，定价10-20元；以蜜雪冰城为代表，定价10元以下。喜茶、奈雪走高价锁定一二线城市核心商圈、CoCo、古茗定位中端，而蜜雪冰城则坚持低价+“农村包围城市”策略。

抓住：品类红利，占据心智

每个做产品的都知道或者都应该知道，品牌才是生意的根本，否则就沦为了一个“商标”成为流量的奴隶，买流卖货的方式最终利润永远会被困在获客成本里——这最终是个零和博弈的生意。当品类红利逐渐消失，而品牌又没能够建立时，辉煌都将成为昨日的故事。

用烧钱买流量换销量的方式，在品牌初期尚可为之，如果到了品牌中后期还停留在单一靠流量换销量的低纬度经营，则会导致品牌不得不为KOL、网红们打工。本质上，KOL、网红是渠道，而非品牌本身，卖货和做品牌是两码事。

如果用户信任的是KOL，而不是品牌。这意味着，企业的品牌并没有在目标人群中真正建立起心智与品牌认知。而消费者的心智一旦饱和，你想再打进去，那就太难了——机不可失失不再来的关键在于品类的空窗期。一旦消费者对于某类信息过载后，就很难记住其同类信息。

一方面线上通过爆款抢占流量、增强曝光，制造第一。爆款的本质是解决消费者首次购买及声量。事实上，新消费品牌如Ubras、内外，蕉内都在不同的阶段打造出了属于各自品牌的爆款。

如：Ubras天猫旗舰店共计卖出商品1260万件，其中，最火爆的单品卖出约439万件，占总销售额34.9%。内外推出了单品定价169元的云朵无尺码内衣作为主攻线上的超级单品。

其次，线下建立渠道通路。线下店不仅是一种渠道，更是一种品牌实力与品类延伸的场景触点。这个触点建立的越早、触点选择的商圈势能越大，越有利于在消费者心智中建立品牌。

如：内外，坚决选择开设线下店，因为这是最适合新品牌与顾客建立“直接对话”的卖场、甚至是品牌道场。通过线下店的触点布局，一方面用更低的成本与顾客建立更深更广的联系，另一方面为品类延伸做了铺垫。

事实上，全球及国内贴身衣物的大品牌的90%销售都来自于线下。2017年，内外开始重金拓展线下渠道。据说：刘小璐看上的第一个商场是上海静安嘉里中心，“内外第一家店一定要开在上海核心地段”，为了这个位置，内外等了一年。

主动：分化、差异化

发现和选择品类分化机会，是企业家的首要的经营决策

品类分化带来了新的市场空间，分化是商业发展的原动力

品类分化带来新的市场机会：在品类分化的过程中更容易做出新品牌。只有新的品类才能带来新的认知、新的认知带来新的品牌机会——经营决策的80%来自于你如何发现品类分化的新机会。

需求的原点从未变化，变化的只是满足需求的方式，新的品类机会或品类特性机会，才是品牌新机会。“分化”的力量使世界变得丰富多彩，世界万物皆源于“分化”，而“分化”是物种发展的必然趋势《物种起源》。

三个逻辑：1）品类不是原因，是结果、2）生意的价值就在于品牌=品类，这个等号画的越快、越值钱、3）分化、创新细分品类，是差异化最粗暴、最直接的表达方式。

创造差异化是分化的基础

新品类的底层逻辑不只是市场的空白，更是空白的消费者认知。一般来说：一个行业中全能型选手顶多不会超过3家，而空出来的市场给了新进入者新的机会。所以，心智饱和后只能差异化开拓出新的认知。

你的顾客从哪里来，首先是从品类内的竞争中来，拓品类客户的转化是品牌取得领导地位后的事，既从品类内到品类外。从客户转化效率来说，品类内的获客成本更低。所以，差异化不是无限竞争，是有限（品类内）竞争。

新消费品闹革命，首先革的是老品类、老品牌的命。95后、00后大概不会再用妈妈们的品牌，即使爱慕做了同样的内衣、同样的产品，也成为不了内外、成不了Ubras——差异化的竞争，以产品为基础，以品牌为形式，新名字带动新认知。

另外如果，老大已经跑出了成本优势，想做后来者就要有所不同。消费者不会因为你和老大一样而记住你，但会因为你和老大不同而选择你。

王老吉做老大时，和其正不也活的很好吗

你是小铁罐，我就是大瓶装，和其正瓶装更尽兴，卖的就是个实惠

红牛在前面做，东鹏特性划江而治

先搞瓶装、再弄罐装，困了、累了喝东鹏特饮，不也自得其乐

再往前说：你是老大，红罐代表正宗可乐（可口可乐）

我就当个后来者，做个绿罐代表年轻人的可乐（百事可乐）

差异化本质：在消费者端形成差异化的认知

差异化竞争的本质是在消费者端形成差异化的认知，通过认知引导事实，借助事实强化认知。一方面是产品层面的事实差异化支持、一方面是消费者差异化的认知区隔。所以，差异化的构建不只是产品，也要包括消费者的认知引导和认知洞察、甚至是认知顺应。

后来者，不要干教育市场的事，那是老大的义务和责任，因为他担了这个义务和责任，所以他当老大。你是后来者，就要在老大开拓的市场下，针对消费者、产品做差异化的策略。如果能够后发且制人，那真是牛的要死。

比如：营养快线这个产品，可不是哇哈哈发明的，而是哇哈哈抄袭的。但是，这不影响哇哈哈把营养快线做成了大单品。这就是后来者干了老大的事，老大捡了大便宜。因为，规模比你大、成本比你低、品牌声量比你大，产品拿来复制，往渠道粘贴，你就结束了。

后来者就要干后来者的事，才对得起后来者这个角色。后来者要上位，肯定也是趁虚而入，避实击虚、侧翼袭击、闪电战。而不是正面进攻，打持久战就是规模、成本之争，这你上来就输了。

老大就一个，后来者可以有很多

差异化的本质是解决品牌溢价问题，差异化是个幌子，溢价是功夫。后来者不见得只有一个，因为产品差异化可以有很多，核心在于消费者对于产品功能、利益、特性的占据。比如：牙膏可以美白、可以防蛀、可以去牙渍、也可以预防牙龈出血、还可以健齿，还可以儿童、还可以口气清香。

美白、防蛀、去牙渍、预防牙龈出血、健齿、儿童牙膏、口气清香，这些词的背后都代表这一群对产品有特殊偏好的消费者。而特殊偏好的满足一方面是对于消费者的洞察、一方面是产品在功能、利益、特性的差异化支撑。

讲差异化核心是要落到品类特性词上，品类特性词就是消费者利益的集中体现。再好比：老板通过大吸力打出了差异化，其他竞争对手就不能往同一方向走。你站在队伍后面时，就要找机会另起一队，这才有可能成为领头羊。比如：静音

面视野

错位竞争、价格空位、侧翼战

第一，找到一个全新的品类，及符合品牌调性的定价：比如内外不是第一个无钢圈的提出者，但紧跟着优衣库大力推广无钢圈，选择了自己的价格区间，在维护品牌调性的同时，占领了市场。

第二，清晰的品牌定位：在市场中找到差异化竞争的切入点，与其他品牌区隔开，通过清晰的定位以及相对有效的运营配称（线上、线下），建立起新品类领导者形象。

第三，把握流量红利，网红+明星：借助KOL、网红、明星在社交媒体进行品牌营销及爆款打造，抓住品类红利期，抢占市场及心智双空位。

第四，线上、线下相结合的销售渠道：以电商渠道为切入点，流量换爆款；提早线下渠道布局，拓展产品线。

错位竞争

面对先发者的强势，后来者如果在同一要素维度与先发者展开竞争，这无异于以卵击石。商业的历史中对于领导者发起正面的挑战，并且取得胜利的案例几乎为零。错位竞争的核心是找到行业中属于自己的生态位，选择与先发者不同的要素进而在新赛道中实现破局。

三聚氰胺事件后，“安全”成了海外奶粉的代名词。国产奶粉如果还在“安全”这个维度与海外奶粉展开竞争，则永远不可能取得优势。这不是产品质量的问题，而是消费者“心智创伤”后遗症，这个后遗症靠一个品牌是不可能治愈的。在众多国产奶粉中，飞鹤另辟蹊径，通过“更适合中国宝宝体质”，这个显而易见的常识，打破僵局。

面对伊利、蒙牛、光明在常温奶的强势地位，简爱选择了低温奶（酸奶）作为入局赛道，通过聚焦新渠道找到了破局点。酸奶的传统做法基本上靠KA超市和传统小店卖，借助新渠道、错位竞争，抢占认知空位，成为了细分品类的头部品牌。

价格空位

新兴企业挑战行业巨头往往采用低端颠覆的方式，从巨头没有进入的低端市场切入，低端市场因为规模小、利润率低，需求不明确，行业巨头很难有充分的理由进入，导致新兴企业在低端市场迅速崛起，实现破局，接着由低端市场向主流市场迁移，最终完成对行业巨头的颠覆。《创新者的窘境》

蜜雪冰城则坚持低价+“农村包围城市”策略，不仅破局还开创了20000家店的新局面。从行业价格带看，蜜雪冰城锁定了低价，但从具体的消费来看，你很难说一直喝饮料的现在因为蜜雪冰城喝到了奶茶不是一种消费者升级。

低端颠覆不是唯一的方式，尤其是消费升级的当下，众多新消费品牌恰恰是通过定位在高价，同样实现了行业破局，甚至带来了整个品类的风口红利，比如新消费品牌：钟薛高。

哈根达斯可以卖到38，为什么钟薛高不能卖到66呢，核心在于理解消费背后的行为。把一个东西卖的便宜是我们过去30年的经验，把一个东西卖的贵是我们未来的任务。

”法国社会学家让·鲍德里亚曾说到：“人们从来不消费物的本身（使用价值），人们总是把物用来当作能够突出自己的符号。通过找到高价空位，钟薛高在雪糕市场上，实现破局。

侧翼战

在对手布局重兵的市场，如果你展开攻势，必须有三倍、五倍的兵力（资源）才有可能打成平手。任何一个组织的资源都是相对的，强和弱是一个硬币的两面，越是强就越是弱，阴在阳之内，不在阳之对。侧翼战破局的核心是避实击虚。

侧翼战用一句话概括就是，农村包围城市。“农村”是对手的弱、虚、“城市”是对手的强、实。强势对手在一二线布重兵，我就去三四线，强势对手在线下搞围堵，我就去线上搞突围，强势对手在商超，我就另辟蹊径便利店。

比如：薇诺娜，入局大健康品类市场，以侧翼战的方式，从细分市场切入，形成与原有的化妆品巨头企业的错位竞争。定位功效，单点聚焦：聚焦在功效级化妆品，定位功效级化妆品第一品牌，以做药的标准做化妆品，医学支撑，权威背书，在1cm的地方做到1km深，打深、打透；一个卖点，聚集优势资源，线上广宣发，线下铺渠道，先做窄后入宽，由点及面，开局既破局，打了一手好牌。

线规划

四阶段策略

阶段一：0—1千万，单点单品、高效转化，流量变销量

阶段二：1千万—1个亿，产品线扩展、渠道渗透、深耕用户心智

阶段三：1个亿—10个亿，跨界背书、破圈与用户留存

阶段四：50亿俱乐部，供应链、品类渗透、两位一抖，一分众

阶段一：0到1验证，单点突破、单品渗透

新产品、新品牌入局之初，面对的问题不是品牌的问题，是找流量、变销量。通过单品、单点，改进、消尖产品差异化卖点逐步提高转化，跑通流量到效率的内容转化路径。

方式：站内+站外、免费+付费、存量+增量

图文种草+品牌自播+头部带货+腰部KOL投放+电商转化

这个阶段的品牌策略集中在对于品类有好感、有兴趣的潜在消费者。同时因为新品牌在认知度上相对较低，要借助品类认知或红利+产品独特的差异化卖点转化品类内的消费者。重点围绕A2-A3人群，通过产品差异化内容提升兴趣值，强化互动建立连接，促进下单产生购买。

什么是0到1验证阶段？既：验证产品阶段，衡量标准是（转化效率）销售额。这个阶段最大的问题是产品与需求；产品与内容；产品与媒介的适配问题，既投入与转化的效率问题。

通常这个阶段以单点、单品开始，以单点为试点、以单品做渗透。在这个阶段过程中，要有品牌思维但绝对不是大张旗鼓立即塑造品牌。还是要围绕这产品而展开，解决产品销售的问题，既：产品独特差异化卖点的有效提炼。

90%的产品卖不好不是产品的问题，而是产品卖点选取与消费者需求适配性问题。在产品没有推出市场前，产品可以有各种功能、各种特色，但这些都是假象。你不把产品放在真实的市场上，你永远不知道哪些想法是给你带来真正的结果的。

从功能入手，在工艺、原料上找支撑，这个阶段的产品卖点要少谈虚，多讲实——看得见、摸得着、有体感、可视化，不仅是卖点的提炼，还要考虑到卖点的呈现形式。既产品与内容、产品与媒介，图文也好、短视频也好，能不能把卖点带出来，带出来的表现力、穿透力、感知力强不强。

单点突破，集中资源在一个媒介、一个媒介下的一个板块、一个板块下的一类KOL，一个关键词打透。比如：三顿半在初期聚焦在下厨房、完美日记聚焦在小红书。一个跑不通、各各跑不通，一个媒体通了，基本上80%的方法是可以复制的，背后的需求适配点找对了，很关键，剩下的就是复制、放大、转化率指标。

比如：Swisse推出血橙精华液，在小红书第一阶段，重点放在血橙能够带来的功效和为什么血橙能补充胶原蛋白的宣传上，帮助消费者理解血橙的功效，甚至将产品名直接以功能命名为：血橙胶原蛋白液（而非：血橙精华液）

产品昵称“胶原蛋白液”，降低消费者认知门槛，所见即所得；通过宣传功效和原理的方式，帮助消费者理解血橙的功效。

需要注意的是，匹配点与杠杆点：初期提速慢的问题通常是，产品与需求适配点没找对，匹配点一旦找对了就找到了内容与媒介的杠杆点，单点突破、单品渗透，销量1千万或5-10万单，是可以通过方反复验证的。

阶段二：1千万到1个亿10倍速量级增长，关键词：放大种草目标人群

从A2/3人群扩展到A1人群，如果这个阶段还是围绕着A2/3人群势必会带来后期增长的乏力。通过投放矩阵化、广告曝光的方式，瞄准A1人群，增加被曝光人群基数。

通常1到1个亿的阶段中，大部分的品牌遇到的不是流量问题，而是品牌如何尽早占据心智、如何深耕用户心智的难题。为此，阶段二要逐步形成品牌占据心智，深耕心智的动作、套路、打法。如果说：阶段一以产品+内容+转化为主，阶段二则要开始兼顾到品牌。

注意：单维度的产品竞争如果没有品牌在用户心智里面扎根就很难逃离流量诅咒

方式：矩阵化、广告化，头部KOL+明星+跨界联名

数量法则是基础法则，曝光、触达、互动、转化，销量放大十倍除了对原有用户的二次触达，转化外，核心是提升初始值当量，放大基本盘，在流量的源头开闸放水。在第一阶段已经跑通触达、互动、转化的基本逻辑、基本路径，在第二阶段的放大动作也就有了基础的判断依据。

1千万到1个亿，从销售结果看就是10倍速。这10倍速怎么来，核心2点：1）产品线扩充，2）渠道渗透。

这个阶段会进入到品牌的初期阶段，在1千万到1个亿阶段逐步完善品牌的感觉，要开始像个品牌做产品了。行业公关稿、SEO、新闻稿、品牌媒介矩阵等要开始逐步的完善起来，但是前提是产品的热销、产品的销售增长不能停。

产品扩充，这里的扩充是只在原有热销产品上，往上、下做产品规格、大小的延伸。A，APro、A-。而不是做品项的改变，目的是通过产品扩充，拉伸消费分层，满足不同层次消费者的需求，也可以采用产品风味化方式，做产品扩充。不论是，产品扩充（A，APro、A-）还是风味延伸要保持品项的一致性，或者说要保持品牌的基础调性。

渠道渗透，渠道渗透不只是线上、线下，还包括媒介的渗透，曝光是个硬指标。最好选择具备高势能的区域、在高势能的区域选择高势能的城市、在高势能的城市选择高势能的渠道、在高势能的渠道选择高势能的终端。

什么是高势能？比如：一个餐饮是否是大店、是否是连锁、是否在大众点评排名靠前、是否能收会员卡。大店比小店势能高、连锁比单店势能高、大众点评排名靠前比靠后势能高、能收会员储值的比不能收会员储值的势能高。

具体情况具体分析，本质上高势能是可以感受到的，在终端一站、一看，氛围、感受是真实的，所以，没有调查就没有发言权，答案在现场，问题都是瞎想。

线上开始抓节奏拿热销、拿品类第一、单品第一。第一的价值是为品牌积累信任状，618、双十一、年货节，提前3-5周要布局。

头部带货节奏要卡位

站外流量要配合

站内采买要投入

品牌公关要跟上

跨界联名搞一搞

比如：以小仙炖为例，18年，主要集中在减肥、护肤；19年增强了孕期保养、冻龄概念的延伸，同时提升了护肤的种草比例从28%到45%。这意味着，护肤与功能的结合是有效的。

围绕A2-A3人群，完成用户人群画像，以A2-A3用户人群画像为基础，迭代关键词，渗透人群。

19年4月之后，小仙炖投放的场景开始转变，「减肥」类场景占比减少到11%，「护肤」类场景比例最高，占总比值的45%以上，「孕期保养」和「冻龄」的场景增幅明显，「养生」场景占比依然垫底。

以超头KOL投放，提升认知，以「减肥」、「护肤」、「冻龄」、「养生」、「孕期保养」为关键词做渗透，逐步跑出了核心关键词：以护肤为主，养生垫底、孕期保养、冻龄做人群渗透的种草打法。

阶段三：1个亿到10个亿

这个阶段也是10倍，同样的问题10倍从哪里来？1）线上+线下、2）破圈与拉新、3）动作上量级

核心是靠品牌的拉力，来推动销量的增长，换句话说这个阶段单纯的讲产品、讲流量、讲转化已经不足以支撑销量的增长。要把品牌、产品、流量、内容结合在一起，到了这个阶段才进入到一个品效销合一的综合阶段。

品牌动作从品牌、品类人群扩展到兴趣人群，通过顶流带货+明星代言+品牌跨界+广告公关吸引兴趣人群，放大流量入口，逐步从A2-A3人群过度到A1、O消费人群。跨界、品牌联名的目的就是在打破品类的边界、跨界的核心同样也是拉动新流量的进入。

这个阶段因为，品牌动作的放大，会带来更多的泛流量。为此品效销合一才进入到一个关键阶段，如果这个阶段没有把品效销合一打通，则品牌的跨界、联名、广告、公关带来的流量将无法转化为销量的增长。

阶段一、跑效果

阶段二、做品宣

阶段三、跑合一

阶段四、护城河

这个阶段的重点集中在O人群与A1人群的破圈与拉新：

品类内人群拉新：竞品或同一品类感兴趣的用户

相似品人群拉新：本品和相似品人群的重合度分析，对相似品做的比较好而本品有待提升的人群进行针对性投放

跨品类人群拉新：对比自身5A人群，除了本品外还在什么品类产品中有较高TGI，向对应品类的行业人群进行投放

场景人群拉新：根据个性化诉求挖掘与5A人群重叠率高且规模大的场景化人群

从“等差增长”到“指数增长”，品牌增长到一定阶段，又会遇到边际效用递减，原因往往只有一个，也是常常被忽略的一个根本功课，就是品牌力不足。在整个品牌的生命周期当中，也只有在这个阶段，品牌力才变得无比重要。

尤其是，当增长出现乏力时，对外要提升拉新，突破圈层；对内要拉动复购，提升转化。拉新是不变的动作，破圈才是目标。

从品牌用户、到竞品用户、到品类用户、再到跨品类用户、再到场景用户。只有不断的突破圈层，才有可能保持增长，尤其是在跨越鸿沟阶段；实现指数增长更是如此——流量、破圈、转化、运营、沉淀心智。

以消费者画像标签为依据，以销量基数数据为判断：圈定品牌核心画像标签，锁定A4-A5核心策略人群：新锐白领、资深中产、精致妈妈、小镇青年、Gen Z（Z世代）、都市银发、小镇中老年以及都市蓝领，以A4-A5画像为基础，做流量拉升的用户圈层拉新。

既：对的人（用户画像）、多层次（5A分层）、多维触达（站外、站内）

1）基于品牌5A人群的洞察，清晰用户画像

2）产出基于洞察的人群，破圈策略

3）通过运营实现，落地闭环

通过对人群及品牌用户5A的分析，能够清晰的把策略对应于不同圈层的人群，破圈的核心在于拉动A4-A5类型以外的用户，通过内容引导用户逐步沉淀为A2-A3用户，为销售转化做流量蓄水准备。

根据5A人群层次，制定触达组合“品牌广告 + 内容种草 +付费流量”，实现跨触点 / 频次的内容触达。

站外：依据数据画像，选择品牌广告触达O-A1人群，通过短视频达人种草激发A1-3人群的转化，再配合竞价广告转化成为A4人群。

站内：超级互动城和品牌特秀做“O-A1人群”曝光（瞄准机会人群），做新用户触达。利用直通车做“A2-3人群”的购物意图做人群触达，激发用户、加深行为，钻展做“A3-A4人群”（兴趣人群、购买人群），利用品销宝做“A4-A5人群”（购买人群、忠诚人群）。

阶段四：50亿俱乐部，建立护城河

品牌通过长效经营和内容输出，提升O-A1-A3-A4的ROI，强化A5超级用户的持续触达，带动品牌长期复利价值。

在组织层面从产品、到营销、再到渠道、最后供应链、甚至包括人才管理与财务管理等各个方面，面面俱到，才能高墙稳筑，夯实护城河。在品牌层面多维度、多频次、多触达，构建从广告投放到内容营销，再到场景的全链路品牌增长，不只是线上，还包括线下渠道的渗透。

10-50亿，就已经到了构建护城河阶段，从产品、到营销、再到渠道、最后供应链、甚至包括人才管理与财务管理等各个方面，面面俱到，才能高墙稳筑，夯实护城河。

用烧钱买流量换销量的方式，在品牌初期尚可为之，如果到了品牌中后期还停留在单一靠流量换销量的低纬度经营，则会导致品牌不得不为KOL、网红们打工。本质上，KOL、网红是渠道，而非品牌本身，卖货和做品牌是两码事。如果用户信任的是KOL，而不是品牌。

这意味着，企业的品牌并没有在目标人群中真正建立起心智与品牌认知。而消费者的心智一旦饱和，你想再打进去，那就太难了——机不可失失不再来的关键在于品类的空窗期。一旦消费者对于某类信息过载后，就很难记住其同类信息。

比如：2017-2020年3年的时间，内外在全国29个一二线城市拥有110家零售体验店，与嘉里、新鸿基、太古、恒隆、华润等一线业主都有战略合作。一方面，线下店的位置选择高势能商圈能够体现品牌形象，有效的形成品牌背书。

另一方面，在流量越来越贵的情况下，线下渠道能够给品牌带来更大的品类拓展空间和更多的发展机会，借助线下渠道的布局，内外从内衣逐步扩展到家居便服、舞蹈运动和家居产品。

点破局

用户聚焦、占据特性、场景再造

用户聚焦

足力健

将产品卖给谁，就要从谁的需求开始，在市场竞争的红海里足力健，能够杀出重围，核心就在于老板张京康想的清楚，他就是要做老人的生意（用户聚焦）。人老先老腿，饭后百步走，越是显而易见的就越是被市场忽略。

品牌：足力健

用户聚焦：老年人

品类：鞋

于是，围绕老年人的一系列市场动作应运而生；精准有效的卖点也就出来了；在产品设计上围绕老人的关键生活场景做出的广场舞鞋、旅游鞋、休闲散步鞋、浴室防滑拖鞋——回到生意的本质是人，是用户聚焦而放大了的需求。

奶糖派

2015年7月奶糖派开始从豆瓣建立社群《进组必读，奶糖派的起源与想法》分享了奶糖派对中国内衣市场的洞察。

国内大杯内衣重复度高，大多是妹子们唾弃的“大妈款”；欧美品牌款型不符合中国人体型，审美需求也不同；隐形、无肩带、泳衣、运动、情趣内衣，非常难找到……这些对于目标消费者痛点的洞察，激发了潜在的需求，内容、流量、粉丝、变现，奶糖派完成了第一步。

品牌：奶糖派

用户聚焦：大杯女性

品类：文胸

占据特性：工艺、原料、功能

三顿半

从产品功能出发，聚焦特性（速溶）。针对传统咖啡不方便，速溶咖啡不好喝的产品诟病，以萃取技术为基础，在好喝与便捷性上做出了平衡，聚焦速溶特性。

万物皆可三顿半，不过，6-10元的定价策略给以后的性价比品牌（一样的速溶，一半的价格）留下了足够的空间，这也注定了三顿半从品类开创者到走高端路线的宿命。

品牌：三顿半

品类：速溶咖啡

特性：速溶

戏剧表达：万物皆可三顿半

元气森林

快乐肥宅水，需求的A面是贪婪、B面是恐惧。放大美好是满足贪欲、逃离恐惧却带来行动。元气森林：在无糖与气泡水之间找到了完美的组合——重新定义无糖气泡水。

2016年12月直接以“0糖”为卖点的燃茶上市，成为元气森林第一款产品。燃茶表现不温不火，沿着“无糖”的概念，2018年3月元气森林就上市了第一款青瓜口味的苏打气泡水，2019年天猫618，元気森林以226万瓶的销售额拿下了水饮品类的TOP1；从此元气森林出圈被更广泛的认知。围绕这无糖、低糖，元气森林展开了一条长长的产品线。

点：以无糖气泡水，破圈

线：以无糖、低糖做品类创新，延伸产品线

面：多品类渗透，元气森林产品已经覆盖气泡水、茶饮料、功能性饮料、即饮奶茶、果汁饮料、电解质饮料、能量饮料、咖啡饮料甚至酸奶等多个品类

体：无糖饮料在2017年、2018年两年增速都达到了30%以上。2018年国内气泡水行业刚达到90亿元市值。

王饱饱

洞察品类特性带来的分化机会，寻求增量市场

对产品进行微创新，主动分化品类特性，力争领导品牌位置

借势新渠道、新媒介的结构性变化，流量带来的认知红利

传统品牌燕麦品牌，营销广告费中60%是用于促销，通过卖场内的陈列费、进场费，买赠费用，返点费在终端投入了大量的促销费用，而其广告宣传费仅占其中的10%。与传统燕麦品牌不同，王饱饱主攻线上：小红书、B站、抖音、网红带货，战争的艺术在于在进攻点和防守点，比敌军投入更多的兵力——拿破仑

简爱

席卷饮料行业的低脂、低糖、甚至是0糖概念，同样可以在酸奶品类上重新做一遍。简爱把目标人群锁定在：22岁至40岁、一二线市场、高知妈妈群体，同时在低温酸奶市场中聚焦高端低温酸奶，通过“无添加”概念配合其高端、高价的策略。

产品：低温酸奶