传统商超迎来了一个惨烈异常的冬季。凛冽的冷空气中,一大批曾经辉煌的老牌商超被扼住了呼吸。

由于经营状况不佳,2021年以来,家乐福陆续关闭了国内众多的门店。据统计,仅2021年前两个月,家乐福就已关闭了14家门店;沃尔玛在中国的首店也在2021年12月宣布停业,仅2021年上半年,沃尔玛在中国大陆关门数量达到11家;上市至今十数年,永辉超市第一次交出如此差劲的成绩单——根据其三季报,公司2021年前三季度亏损21.78亿元,同比大降207.37%,受业绩下降拖累,永辉股价下跌了45.53%,市值蒸发约300亿元。

一夜之间,我们猛然发现原来商超的天已经变了。

01

追不到的风口

从暖春到寒冬,永辉经历了温度渐寒的全历程。面对“入侵者”的来势汹汹,每一次永辉都积极迎战,却一次次地战败。

天色渐变的伊始还要从互联网电商说起,人性的懒惰让购物变得触手可及,而传统商超扎根“车马很慢”的线下,一时间被打得措手不及。

这时让传统商超节节溃败的“始作俑者”、淘宝的发起人马云却给出了一剂解药——新零售,他鼓励商业线上线下地融合,让传统电商趁着资本营造的投资热最高涨时,大力发展新零售平台。

永辉本以为依赖自身深厚的功底,可以抓住时代的机遇,却不想被时代打了脸。

为试水新零售,永辉推出了“超级物种”,尽管该业务得到了腾讯系的资本支持,却始终很难有起色,一直处于亏损状态。2021年5月21日,永辉超市董事长张轩松在年度股东大会上回应投资者问题时表示,永辉将回归到民生超市的原点。

搭建线上平台对于传统电商而言,并非难事。但它们对标盒马鲜生的进阶模式之路,怎么会一地鸡毛?

与其说是传统商超的解药,新零售更像是专门为阿里巴巴集团编织的宏伟蓝图,更像是马云将触角伸向线下的“阴谋”。阿里巴巴旗下的盒马鲜生顺着这个堂而皇之的“借口”重磅诞生,并率先提出“生鲜+餐饮”的商超竞争模式。

一来,盒马首选写字楼密集区、高端住宅区及购物中心入驻;二来,盒马所强调的“鲜”是对供应链的大考。每个环节都对资金、流量、人才和技术提出了更高的要求。对于彼时风头正盛的阿里巴巴集团而言,盒马有足够的底气交出高分答卷。

但对永辉等传统商超而言,资金链、流量、人才与技术每一环节的后劲都不足。因为没有能力持续制造爆款引流,大促销结束之后,凑热闹的用户也一哄而散。

并且对于赫然出现的香饽饽业务,各部门都想分一杯羹。

永辉云创前员工透露,“大家都坐在自己的位置上面,想要把自己的东西塞进来。在这样的情况下,就没有人好好地去把超级物种的供应链理顺,把它的整个盈利模型理顺。”就这样,原本要开到曼哈顿和硅谷的超级物种,成为了永辉的弃子。

有趣的是,阿里巴巴旗下的另一面新零售大旗大润发背靠大树,却难再现巅峰时期的风采。这家曾创下“19年不关一家店”的“超市之王”,被阿里巴巴收购后也加入了新零售的洪流中,喊出了“下沉版盒马”的口号,拿掉了大卖场的家电和服饰区,主打“生鲜生活型超市”,食品比例达85%。

财报显示,2021年4月1日到9月30日的6个月间,大润发营收415.34亿元,同比下滑5%,实现股东应占利润1.17亿元,同比下滑86%。原来,失去了一二线城市消费者的“打底”,“生鲜+餐饮”的旗帜也不再飘扬。

商业中心生鲜店的风口还没完全过境,传统商超又迎来了社区团购的风口,然而这一次进一步枯萎。

永辉强势打出永辉Mini这张牌,毫不例外地又落败了。由于单个社区的客流少、订单少,社区生鲜需要卖高毛利才有可能获利,盈利压力大。有市场人士透露,永辉Mini在2020年下半年开启了规模闭店行为。

这并不是永辉求变的终点,随着“舶来品”仓储店加入商超的红海,永辉再一次选择了跟风。

02

仓储店拯救商场?

“在中国,任何收费的东西都能免费获得”。很显然,永辉掌握了这句话的精髓。

2021年5月,永辉开始尝试仓储店。

截至2021年6月底,永辉超市在全国改店开业的20家仓储店单店日均客流同比增长136%。这是永辉自救以来,对这个新时代最有力的回击。为此,公司激动地将永辉仓储店评价为推进“科技永辉、数字赋能”战略的一大注脚。

永辉这次华丽转身并非简单地生搬硬套,传统仓储店通过“批发价”获客,产品只要不亏本就行,盈利点主要依赖于会员费。但深谙中国人心理的永辉仓储店取消了会员费制度,并且延续了仓储店批发价的特色,其综合毛利率控制在10%左右。

为实现盈利,永辉实施了低利润、高周转,批零结合的售卖模式。但这种精简SKU、激增单个商品销量的竞争逻辑意味着原有的供应商体系会被重组,极其考验公司的产品选择能力。永辉不能被动等待消费者来选择,而是由门店判断消费者需求,选择商品陈列。

不仅如此,永辉与核心供应链的关系在增进的同时也变得更加危险。一旦永辉频频试探供应商的底线,抑或核心供应链向永辉施加供货压力,那么双方的联盟便会土崩瓦解。

对于永辉而言,仓储店是希望,但这个翅膀羽翼尚未丰满,仍旧踟蹰在一方小小的天空中,目前不能撑起帝国的未来。

选货、考验供应链,这两大硬核的标准便劝退了底气不足的传统商超。

除了永辉,山姆会员店同样是仓储店行业的佼佼者。后者的打法比较传统,主要依靠会员费盈利。对于这类传统的会员仓储店,会员“续卡费用”则是商超运转的原动力。

山姆是仓储会员店的“先行者”,早在1996年就来到中国,开始艰难推行这一商业模式,并挨过了漫长的水土不服时期,终于在近几年“守得云开见月明”。和其他国家不同,受益于电商的发达,我国一二线城市的消费者大多没有定期批量实体采购的刚需。于是山姆硬生生地杀出了一条血路,将自有品牌打造成网络爆品,主动创造差异化,将商超打造成网红打卡点。

数据显示,山姆自有品牌Member’s Mark的单品数占比为20%,Costco自有品牌Kirkland的占比为25%。反观永辉、盒马等传统商超在打造自主品牌、拉开差异化方面仍处于起步阶段。

因此,仓储会员店能否成为传统商超的解药,还需时间作答。但有分析人士指出,仓储会员店的市场在中国相当有限。

该判断指出,以城市容量计算,像北京2 000多万人口,按照中产收入、结婚群体、家庭型消费几个标签划分典型目标人群,实际上人群数量并没有那么可观。

而像Costco这类超市,20万~30万会员只能够支撑一家店。那么在北京这样的城市,开5家左右就已经十分饱和了。“5年内其市场规模都不会太大。”

如若分析无误,那么仓储店对于传统商超而言终究也是窄窄的一线生机。

03

无路可走?

难道在这个寒冬,星罗棋布的传统商超就无路可走吗?

被坊间称之为“零售界海底捞”的胖东来,在河南当地已经成为了“地标”般存在,与当地消费者产生了强烈的情感共鸣。

2015年,胖东来因房租涨价原本决定撤出新乡,但当地百姓、官员苦苦挽留,成就了零售行业的一段佳话。就连马云也曾称赞其“引发了中国零售商的新思考,是中国企业的一面旗子。”雷军称其是:“在中国零售业一直是神般存在。”

胖东来成功的奥义延续了海底捞的“变态”服务基因——东西缺货只要留言就会补货甚至送货上门;只要消费者认为食品不好吃,就算没小票、没理由,胖东来也能退款……

不过很遗憾,传统商超关于明天的答卷,胖东来给不了回答。因为它的成功被局限到了河南的省界线内。这是因为胖东来是一个出色的“人设管理大师”,不管是品牌的宣发、团队以及创始人故事的塑造,还是服务,都围绕“用真品,换真心”展开。

但温情、真诚的战略需要一把烧不尽的火把为消费者供暖,需要企业家频频现身“刷存在感”,需要与消费者产生浓厚的情感基础,一旦迈出河南的边界,该战略就会随着路程的递增而递减。

在阿里巴巴收购大润发后,创始人带着所有高管离开公司,并留下了大润发原始团队“战胜了所有对手,却输给了时代”的经典名句,感叹互联网巨浪以及新式消费层出不穷的当下,过硬的战斗力也不过是时代车轮下的蝼蚁。

难道传统商超已经成为了时代的眼泪?

其实不然,风口一直在变,相比一阵又一阵转瞬即逝的新风,传统商超始终坚守在消费者最熟悉的街口,拥有强大的用户基础。

除了不断学习全新的商业模式,它们最重要的是声势浩大地打出差异化的大牌。

这可以是与物流巨头合作,比新零售、社区团购、仓储店更快一步到达消费者家门口;也可以是通过自有品牌持续不断地打造出爆品百货,让消费者再次关注这个时光里的品牌,让传统商超不再蒙灰,让传统商超不再传统。

传统商超,仍旧有可能守住最繁华的路口。

注:文/周慧娴,文章来源:锐公司(公众号ID:shangjiezz),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。

关键词: 传统商超 无路可走? 大润发 永辉超市