社区团购的大洗牌之下，兴盛优选也不得不“龟缩防守”。
据地歌网获悉，自今年9月起，兴盛优选暂不开通新城市，并提出“磐石计划”，仅巩固已上线地区的业务。
有兴盛的业务人员告诉地歌网，由于计划调整，“预备开通”城市的业务全面暂停，很多BD储备了大量预上线的团点资料，也几乎在一夜之间被“清空”。
仅在山西，就有2万家兴盛的预备团点“消失”。
同时，日单量小于3单的兴盛团点将被全面裁撤、广西的多家兴盛网格站被“合并”升级为网格仓、已经租下大仓的沈阳也无奈暂停拓展……
新的行业监管和竞争形势下，兴盛优选的撤退及收速也是无奈之举，“撤退与暂停是一种防守，都是为了活下去”，这不仅适用于兴盛优选，更适用于所有社区团购玩家。
根据早先的市场消息，今年截至到目前，兴盛优选共完成两轮融资，累计金额超33亿美元，账面资金相对充裕，即使暂停扩张与补贴，兴盛短期内也不会出现类似同程生活破产、十荟团全线收缩的局面。
但长期来看，兴盛优选的局面够乐观吗？
湖南模式、难以复制？
社区团购模式起源于湖南，而“湖南之王”莫过于兴盛优选。
2017年，兴盛优选在经历了一系列电商尝试失败后，最终入局“次日自提”模式的社区团购；而彼时，湖南也诞生了知花知果、考拉精选等约200家社区团购平台。
与一众“竞对”相比，兴盛的创新在于：当各家还在用EXCEL表格及微信群记录订单时，兴盛就已经使用上数字化系统；当各家还在向团点收保证金时，兴盛就免费开放团长入驻，并且还有商品佣金……
深入到业务端，兴盛优选打下的“地基”，也极为牢靠。
兴盛优选的前身是连锁便利店品牌“芙蓉兴盛”，后者的成立时间超过十余年，并且广泛发展了B2B业务。
芙蓉兴盛B2B业务的优势在于，商品流通速度快，头部品牌虽少但品类广泛；例如在湖南本地，兴盛优选上还售卖微波炉、电视等各类家电产品。
同时，批发商品的价格优势，也被移植到兴盛优选上，再结合一定比率的商品佣金，团长往往会将兴盛作为进货渠道。
湖南本地的一位兴盛团长告诉地歌网，他经常在兴盛进货，商品价格比较便宜，“买200多块钱的粮油，提成还有25.3元”；这位团长表示，每天仅佣金收入就超过130元。
由于兴盛优选的团长也是BD，开发团点还是“裂变模式”，上述这位团长就发展了60家下级门店，每月下级门店进货额的分成收入，还有2000多元。
以裂变模式及网批业务，兴盛在湖南本地聚拢起大量忠诚团长，在规模上迅速超越各路初创玩家。
除此之外，兴盛优选还建立起相对完善的物流网络。
2017年起，兴盛优选上线“阿必达”订货平台，专门解决门店向上游供应商的订货问题，并以此为基础，建立起“共享仓-中心仓-首页仓-网格仓”的多级仓配网络。
在湖南，兴盛供应商会将商品先送到共享仓，经过简单处理后送到位于长沙高星物流园的中心仓；完成分拣后，商品会被送到各个城市的首页仓，再由首页仓将商品送往网格仓，最后发往各地自提点。
多级仓配网络下，兴盛优选在湖南本地，能做到次日11点前将商品送达团点。
由于兴盛优选长期深耕湖南市场，其仓配网络也进一步下沉到当地县乡镇。有了解兴盛优选的专业人士表示，在2018年下半年到2019年上半年期间，兴盛优选的物流体系已经非常成熟。
过往业务形成的供应链及物流优势，是兴盛优选在湖南立足并站稳脚跟的基石，而在2018年社区团购的第一轮洗牌中，兴盛优选挺了过来，因此成功跻身“老三团”行列。
有兴盛优选在前，美团、多多等巨头玩家直到今天，都未能全面攻陷湖南市场，而湖南市场也为兴盛优选贡献了五成左右的GMV。
“湖南模式”一战成名，但兴盛如何复制湖南市场的成功？
2020年底时，兴盛优选宣布2021年将至少拓展10个省份，已开通的浙江、山西均包含在其中，而据兴盛优选小程序显示的数据，兴盛目前已进驻18个省及直辖市。
不过，走出湖南的兴盛优选，也是屡屡碰壁。一位社区团购的资深研究人士告诉地歌网，以河南市场为例，兴盛在当地拥有3个中心仓、2个共享仓和1个生鲜加工仓，日均单量在55万件左右，远不及美团、多多和淘菜菜。
上述人士表示，多多自有流量规模庞大，美团的履约及时，淘菜菜则是借鉴了大润发的商超体系，在商品分类上更细化；相比之下，兴盛在河南还没能打出差异化优势。
另据地歌网了解，在广西市场，多多买菜的单量，是兴盛优选的两倍之多。
不止市场规模受限，在供应商方面，由于早期入驻兴盛的供应商根基稳固，尤其是当兴盛优选向湖南省外扩张时，后进场的供应商往往难以占据太多份额。
湖南省外的一家兴盛供应商便表示，“采购要求备货时单品要备10万件，但排期上品很难，我们需要和同品类供应商比价，采购甚至还会压价。”
这家供应商最终也放弃了给兴盛优选供货。
显然，在不同省份，兴盛的单量及整体经营情况各有不同；但整体来看，各地供应链、物流的复杂程度各异，兴盛优选的地基却并不深厚，其很难复制“湖南模式”。
据地歌网了解，后发的淘菜菜，在双十一当天的峰值日单量超过2000万单，而兴盛优选今年9月公布数据称，日单量刚刚超过1500万单。
这种超越背后，更是企业基因与组织力的差异。
基因难重组
供应链与物流的本地优势背后，兴盛的成功还根植于独特的企业基因——“益阳帮”与BD裂变模式。
兴盛创始人岳立华出生于湖南益阳南县，从小学起，他就开始帮忙打理老家的小卖部生意；到23岁时，岳立华与益阳同乡一起创办了“芙蓉兴盛”。
在芙蓉兴盛的创始人团队中，有超过100名小股东均是岳立华的同乡或亲朋好友，而芙蓉兴盛的“益阳帮”亦是日后创办兴盛的基石团队。
相比于职业经理人，同乡团队更忠诚、更团结，而更多出身益阳和湖南的同乡，也寄希望于通过兴盛优选“改变命运”，这也就构建起兴盛的BD裂变模式。
在兴盛优选内部，BD职位会逐层分级，从顶层的“总裁”“部长”到最低一级的“专员”，每位BD都可以无限“裂变”自己的团队，并共享团队下线的提成收益。
早期跟随兴盛优选“开疆拓土”的业务员，已经形成了BD队伍中的既得利益群体，在内部被称为“十四金刚”，而有关顶层管理者和各级部长的造富、逆袭故事，也让许多人对兴盛“趋之若鹜”。（详见文章《兴盛优选本相：腾讯、京东投了家传销公司？》）
以“微商式成功学”为样板，兴盛拥有一套成熟的BD裂变体系。
兴盛裂变模式的基因也并非毫无缘由，一位湖南的连续创业者告诉地歌网，出身湖南的创业者，擅长做“人际关系”的生意，“搞社交裂变很有心得。”
但走出湖南后，这一企业基因反而会“钳制”兴盛优选的发展。
兴盛优选的BD“无底薪、无社保”，工资全部来自开团提成；另外，兴盛优选的BD同时也是兴盛团长，而这一步“强制动作”，相当程度上切割了兴盛的劳动法风险。（详见文章《冰山下的兴盛优选：企业基因困局》）
兴盛的BD裂变模式有违商业伦理；而另一面，早期“精诚团结”的同乡帮，在平台规模壮大后，反而会成为企业创新与管理升级的阻力。
有多名兴盛优选的管培生曾在社交媒体上表示：公司内部缺乏规范，内部文件、文档资料很乱，工作流程都没有成文的规定。
裂变模式存在商业伦理风险、内部缺乏现代化的企业管理模式，各个业务端上的运作模式又如何快速迭代，这些形形色色的“软肋”，都将引发兴盛未来发展的困境。
尤其在当下，互联网电商巨头已经悉数入局社区团购。
巨头亲自下场，有资本、有流量；且巨头更有决胜意志，以及快速的组织迭代能力，这也是互联网玩家与传统“老三团”之间的鲜明分野。
经历过团购、外卖大战，美团在“地面战争”上经验丰富，以长沙为例，美团优选在短期内快速招募到300多位BD，两周内将团点“铺满”全长沙城，随即再迅速裁员BD。
同时，年轻的互联网企业在组织上更加扁平化，即战力更强。比如多多买菜的两位业务负责人，上午决定开城，下午就从上海总部坐飞机赶往各自城市，筹备开城工作。
没有对比就没有伤害，兴盛优选的组织能力仍逊于巨头。
2020年9月，兴盛优选创始人岳立华曾在内部会上表示，要做好打拉锯战的准备，时间段可能长达三年到五年。
拉锯战极为考验企业的长期能力。无论兴盛优选还是十荟团，起于“草莽”的老三团玩家，在组织及管理能力上确实存在短板，而在行业竞争高度激烈、企业淘汰周期大大缩短之际，底层基因的问题往往会成为“致命伤”。
从资本方面看，兴盛优选账面资金相对充裕，在湖南部分农村甚至能实现2%-3%的净利率，但如果竞争局面再度加剧，兴盛优选也很难“稳坐钓鱼台”。
另外，在京东投资兴盛优选后，二者的合作及整合幅度并不大，难题或许出在兴盛的传统基因上，这也并不容易被外界所撼动。
“软肋”暴露、困境重重，无奈“轻装上阵”的兴盛优选，还能在拉锯战中坚持多久？
注：文/李明轩，文章来源：IT老友记，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
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