沃尔玛重新“建立”沃尔玛

沃尔玛在国内的首家门店，深圳洪湖店即将在月底撤店。

消息一出，一度冲上今天的热搜第二名，对于大卖场频繁关店的消息，人们早已司空见惯，而这则能够广受关注，一来关闭门店位于沃尔玛的大本营，二来这家店是很多国人人生中的第一家大卖场。

“还记得小时候过年就到沃尔玛去采购年货，不过现在超市的选择越来越多，想想上次去沃尔玛竟然已经是一两年前的事情了。”话题下诸如此类的评论从侧面解释了为何关店，也解释人们为何关注。

1995年，家乐福把大卖场模式带入中国，其在全球的最大对手沃尔玛也紧随其后的进入中国，于1996年开出第一家门店，深圳洪湖店，而今年也是沃尔玛入华的第二十五年。

一边关店一边扩张

关店背后，对应着整个行业持续进行中的结构性调整。拿一位零售行业从业者的话来说就是，“传统零售日子都不好过，谁也不能独善其身”。

本月，大卖场们相继公布财报，人人乐前三季亏损同比扩大120%至6.38亿元；在上一季的半年报中出现上市十一年来的首次巨亏的永辉，第三季度依然录的净亏损10.95亿元，且前三季度收入及毛利率均有下滑……

沃尔玛Q3归母净利31.05亿美元，同比降低39.5%，这已经是连续四个季度同比下跌。虽未单独披露中国区的盈利情况，但销售增长情况相比全球市场来说算不错。

Q3沃尔玛中国净销售额增长18.8%，可比销售额增长16.5%。其中山姆会员商店在中国市场的可比销售额及会籍均为双位数增长。

今年，沃尔玛最受关注的两个点：大卖场关店、山姆扩张。

过去四年，沃尔玛在中国关闭了80家大卖场门店。今年截止9月已关闭25家大卖场。一边关店，一边也在开店，大卖场在收缩，山姆则在加快扩张。

这几年山姆以每年新开4-5家店的速度加速开店，同时今年开始将部分具备条件的沃尔玛大卖场改造为山姆（即山姆城市中心店）。截至目前，山姆在全国已有36家门店，明年将会达到40-45家开业及在建。

于是虽然关店消息不断，但从整体门店数来看实际波动不大，从其2021财年报来看，截止2021年1月31日沃尔玛在国内的门店数为434，2020财年同期为438，仅同比减少不到1%。

沃尔玛中国当下的行动逻可以理解为，需要重塑的业态，就放慢脚步去调整，甚至是收缩，而站在风口上的业态，则去大力发展它。

细数如今的国内超市百强榜会发现，沃尔玛已是为数不多还没有退出中国市场的外资零售，其他与它同一时期的入华的外资零售，或卖身中国企业，或彻底退出。

而在外资大卖场接连败退的2019年，Costco进入中国，开业当时的盛况一度成为热点话题，大概是从Costco身上看到了某种希望，此后，仓储店模式便开始在国内迅速扩散，进入中国二十多年的山姆也被对手们一夜间带火，并在中国加速了扩张速度，此后麦德龙重拾会员制，盒马也在去年开出了第一家X会员店，而以永辉为代表的大卖场也在5月初紧跟入场。

不过在此前的文章中我们已经指出，大卖场的问题在于模式本身，仅从形式上转为仓储店或会员制，并不是好的出路。且当下实体零售面临着普遍困境，仓储会员店的模式也尚需时间去论证。

变化从何开始

过去我们曾在多篇文章中，从多个角度给出过大卖场衰落的答案。简单来说就是，大卖场昔日能够兴起的起点，以及相应形成的一套商业模式，和当下的市场环境、消费者需求，形成了某种错位。

作为在90年代重塑中国零售环境的大卖场，在2015年出现了首次负增长，自此开始就没有止住过颓势。

而这场行业性的衰退早在2009年就已开始，这一年，线上线下开始地位切换，网购占社会消费品零售总额不断提升，线下零售则开始逐渐走向下坡路。

身处一线的从业者，感受更为真切。此前「未来消费」与很多大卖场一线员工交流时，大家对于关店都没有太多意外。

“这两年门店一直走下坡路，大家都知道是迟早的事儿，但是不确定是哪一天。”秦一此前工作于沃尔玛安徽芜湖的一家门店，主要负责非食业务，这家店在2018年关闭。

秦一向「未来消费」回忆，在最好的时候，这家店曾创出过单天300万的销售额（春节期间），年销售额过亿，但在关闭的前后两年，年销售额已跌至几千万，最差的时候单天只有10万的销售额。

这家开业于2005年的门店，开在距离当地第一家大型超市联华不到3公里的地方，但与位于步行街正中的联华超市相比，这家店的位置并不算好，偏离闹市区，居民区也不集中，但这却并没有阻挡当地人争相涌入的脚步，与外资大卖场刚进入很多城市时的盛况一样，哪怕路程不便，很多人也会专程去到这些卖场采购，收银台前永远是大排长队。

转折发生在2010年前后，欧尚、大润发在这时相继进入芜湖，这两家以擅长三四线市场著称的超市，对当时风头无两的沃尔玛形成分流。

而更大的敌人是在那两年快速崛起的电商，最早一波感受到电商冲击的就是超市的非食品类（超市一般分为包括服饰、日用在内的非食、以粮油为代表的食超和以果蔬为主的鲜食三大块），这部分恰恰是超市利润最高的品类。

秦一所在的非食部门也感受到了明显的业绩下滑，直到2017年，部门业绩跌至谷底，与当年单天7万块的单品销售额形成鲜明对比的是，2017年同样的SKU最差时候只能卖出2000块。

秦一所经历的正是我们之前提到的，大卖场饱和下的相互分流，和同时伴随的电商冲击。

电商分流是问题也不是问题

在1994年到1999年，一举整合当时零散的线下零售的大卖场，在国内疯狂开疆拓土。于是从2001年起，国内大卖场的发展速度开始呈现出放缓的现象，到2010年，400～2500平方米的超级市场在中国大陆正式趋于饱和，每万人口拥有的超级市场面积已经超过香港、台湾。

同时，比大卖场更会做平台生意的电商、还有各种垂直零售商也开始来一起抢夺消费者的钱包，消费者被几经分流之下，还要支撑越来越高的门店、人力成本。而消费者选择越来越多之下，需求也在发生变化，这对于从90年代走来的大卖场来说，并不好应对。

比如说数字化（当然这不是大卖场问题的核心），家乐福的一位技术负责人曾在接受「未来消费」采访时感叹他接任时（2017年）的家乐福数字化程度之低。在这位负责人看来，家乐福此前在数字化上的落后不仅在于做的晚，更核心的原因，是它在传统零售的模式中形成的惯性太大，导致对于数字化的理解不够到位。

此前行业还诟病过大卖场的促销费、堆码费等“苛捐杂税”，认为这些导致后来大卖场在下游失去消费者，在上游失去供应商，而这些实际上都是由大卖场的盈利模式决定。

一般大卖场的利润获取来源有三方面：第一种来自于商品销售产生的价格差；第二种来自向供应商收取进场费、促销费；第三种则是将超市客流变现，比如转租产生的收入等。

过去向供应商收取进场费，可以让企业获得不少收益，不过这种模式的问题在于，往往容易把一些用心做创新产品的供应商拒之门外，而招进来永远是一二线大品牌商，因为他们有费用。

在这样的情况，也就很容易解释为什么大卖场里的很多商品和品牌那么“差点意思”，那么老旧了。同时，被渠道收去的费用，最终只能被加在消费者身上，让消费者来买单。