收购“超级导购” 微盟谋局人的数字化

微盟集团发布公告，通过全资附属公司以2.2亿元价格收购上海向心云网络科技有限公司51.89%股权。

此举是继投资海鼎、达摩网络之后，微盟于智慧零售领域的又一重要投资，补强了“人”的数字化能力。

一

信任

向心云的核心资产是“超级导购”APP，主要做门店导购数字化。目前服务超过200家零售客户，累计覆盖24万家门店和超过200万店员用户。

这笔投资之于微盟的直接价值在于客户共享。

目前，SaaS服务商的销售费用率相对比较高，接近50%。因此，通过投资整合市场资源，有助于交叉营销、渠道共享、客户共享，以节省获客成本，提升规模及经济效应。

这对B端市场非常重要，客户资源之于B端市场非常关键。

to B业务不会像做C端市场那样能在短期内迅速爆发、一两年时间就积累出亿级用户群。

做B端市场更重要的是对客户的持续服务能力，每当一家零售商选择一家软件服务商，往往意味着信任，尤其是对于大型零售商而言，当它做出选择，一般都能形成稳固的合作关系，很多合作能实现长达十年以上的稳固关系，轻易不会放弃。

这是一条与时间做朋友的赛道。

因此，收购“超级导购”，之于微盟最直接的价值就是收获“超级导购”的稳定客户群及其背后所建立起来的客户信任关系。这对于B端数字化服务商而言，将能直接堆高其的竞争门槛。

过去市场常说，做B端市场要“抱大腿”，抱的其实主要就是客户资源。微盟当下所做的也是通过投资手段来整合市场资源，形成一个生态。当客户网络效应产生时，微盟自己就将变成“大腿”，进而可以架构成一个客户平台。

收购“超级导购”是其中一步。

这笔收购，将能让微盟共享“超级导购”的客户以降低微盟的获客成本，微盟的客户资源也能帮助“超级导购”低成本开拓业务。最终前端客户的融合，又能支撑后端开发应用层生态的做大。

根据相关统计，向心云的客户规模普遍偏大，平均每个客户的门店数规模在1000家左右，SaaS产品续约率逐年优化，2021年上半年客户续约率达到了93%。

二

一体化

SaaS领域的竞争未来将可能是生态与生态之间的竞争。赢家的产生可能不取决于“单品”优劣，而取决于整个生态系统的集成能力，即这个生态所能整体赋予零售商的价值几何，零售商能不能在这个生态内找到适配自身业务特点的数字化方案，实现一体化一站式数字化升级。简单说，在这个生态内，零售商能否赢得竞争优势。

过往SaaS服务商的出现及成长得益于私域流量机遇。由于流量红利逐步到顶，缺乏增量空间的流量平台为了提升商业回报及变现效率，不断抬升流量价格，导致市场进而纷纷转向私域流量，品牌企业及零售商需要构建它们的数字化线上能力以具备私域能力。微盟这样的SaaS服务商得以崛起，最初靠的主要是微商城业务完成原始积累。

但在新的市场阶段，仅仅输出私域能力显然是不够的。未来，更重要的是做好整个线上线下业务全链条全流程的数字化、整个产业链一体化的数字化。这就成为了一个生态之间的竞争，而脱离了过往只做微商城这样“单品”的概念。其中的关键，就是看各家企业的整合能力，是否能整合出一个完善的生态。

因为如果只是聚焦于线上端，给零售商一个线上商城和帮助输出线上运营能力，但线下业务逻辑没有变、效率水平没有变、产业链协同能力没有变，存量业务的私域线上化所能释放的业务量级和张力也可能是有限的。

但如果做了一体化的数字化升级，整个业务量级却有可能完全不同，甚至整个生意逻辑都会发生改变。这就需要一个生态赋能。

举个例子。

过去，许多零售商不愿意使用第三方服务商的中台，而执意选择自己开发。

一大原因在于，零售商需要的中台服务，是一体化的中台服务，能把零售商的特点、能力和优势融合进中台，进而大幅提升效率，重塑业务逻辑来形成更好的竞争力。但市面上一直没有供应，是空白。

这个中台是包含用户、会员、库存、供应链、业务的中台。比如业务中台要能把商流、物流装进来。这样才能跟零售商自身业务有更好的匹配与促进提升。

以供应链来讲。做供应链要预测销量，很多品类商品都是要做计划性采购的，要预测这个城市市场需求量会有多大，如果想临时采购，是采不到货的。

而要做计划性采购，就需要足够数据参考。比如，过去几年，那家供应商在某个月份的供应量、品质、价格，以及市场整体面的情况如何等。

业务体量不大时，这些工作可以通过手写来完成，而当业务体量越来越大，就没有办法用手写。因为你有太多供应商，来自很多个不同产区的供应商，每个月份在哪采都不一样，品种、品质、价格、趋势等也都不同。

以往，零售商就是粗放地做一个进销存总数，一个品类展现一个整体情况，无法体现细节、各区域趋势和其中的差异表现，也就不能满足更精细化运营的需求。

这导致很多零售商线上线下库存都没法打通，更不用说破除内部信息孤岛问题。

所以，要更好释放数字化价值，重点是要改造整个线下链路，线下链路的升级完成就会释放整个线上线下生意的潜力。可以接入多渠道，无论是到家、社区团购、直播、还是到店。可以产业链垂直一体化高效协同与同步。

微盟当下其实就在做这样的事。它从微商城服务商跨向了智慧商业服务商，在打破边界。

横向业务范畴从电商跨向零售、餐饮、美业、酒店SaaS服务，纵向则在架构涉及到营销系统、分销系统、会员系统的数字化生态闭环。

这个过程中，关键看的是整合能力。是不是能整合出来一个强大生态出来。

微盟则是通过投资控股进行强整合的路线。因此，它的整个生态业务体系的自控性、融合性可能会更好。

比如投资海鼎可以收获现代物流数字化解决方案等能力，投资达摩网络，其CRM会员管理系统可能会帮助微盟生态上个台阶。

在业绩上，2021年上半年，微盟数字商业营收1.83亿元，同比增长了298.3%，智慧零售商户上升到4699家。其中，品牌商户达到了830家，同比增长82%，品牌商户平均订单收入23.2万元。智慧零售业务在中国零售百强覆盖度达到40%以上。这些都体现了微盟生态能力在强化，因为如果没有一体化的能力，做智慧零售也是很难做大的。

三

人的数字化

此次，收购“超级导购”是微盟生态化发展的最新一环布局。“超级导购”解决的是“人”——导购及员工培训的数字化。

零售即服务，零售业是劳动密集型行业，依赖员工服务顾客。这就决定零售业数字化的关键在于实现“人机”结合，既要有人的温度，也要能通过数字化提升人的服务效率。

导购这个岗位则是一线岗位，是与顾客直接打交道的岗位，她们是最了解市场变化及顾客需求变化的一批人。企业端过往面临的问题则在于，总部不处在市场第一线，很多时候是无法及时洞察到最新市场变化的。多层级的管理架构也让信息回流及决策反应变得更为迟钝。

因此，当你把一线的导购数字化后，一方面是提升了导购的服务能力，通过数字化的工具，导购的服务内涵及所能服务的量级被放大了。另一方面，将导购数字化也是将非标的前端服务，进行标准化。

它能解决两个问题。一是将前端对顾客的服务环节标准化后，有利于门店的连锁化复制能力提升。过往，门店连锁的最大问题是“连而不锁”，一复制就变形，门店数达到一定规模，瓶颈就会出现，复制不下去。这里面制约的关键就在于人的复制是最难的。

将导购岗位标准化能解决的另一个问题则是，组织管理会更简单，进而让总部可以与一线直连。

线下以前采取多层级管理架构是因为线下管理难度高，数字标准化后，管理能变得更简单，那么，企业的组织架构就能做得更扁平。扁平化后对市场的反应就会更快，总部与一线甚至能实时互动与传递。

最后，导购这个岗位的流动性也比较大，客户资产往往会随着导购的离职而流失，数字化后，这块资产就会沉淀下来，无法被离职员工带走。新员工则能马上无缝对接客户资源，并能快速进行培训。提升了整个业务环节效率。

因此，从这些内涵来看，微盟此次收购“超级导购”，很重要的一块价值就在于，提升了微盟生态“人”的数字化能力。

它不仅是一个私域流量线上化的概念，而是一个对零售企业业务流程的改造升级概念，是一个生态架构概念。