近日，英雄联盟历经6年时间打磨的官方首部动画剧集《英雄联盟：双城之战》火热上线，在上线之前，该剧集的终极预告片就已斩获近亿次的播放量，说是万众期待也绝不为过。

说起英雄联盟这个IP，相信每个年轻人都不陌生，而这次的官方原创剧集则从制作初期就饱受关注，不仅是因为这部作品采用世界顶级的制作技术，更是因为他本身所具有的强大IP力量，无数玩家的青春里都有这个游戏的影子。

“超级IP=超级关注”是每个人都知晓的潜认知，但超级IP却不是每个品牌都天生具有的，即便你是具有超强认知的集团品牌，你也很难保证每时每刻都有超强的关注。

然而这一次，欧莱雅、宝洁、小米、安踏、海尔、美的、Nike七大品牌集团与聚划算欢聚日超级IP的深度合作，通过“一日一集团”的营销玩法，或许给我们提供了集团品牌借势超级IP抱团抢占C位的新思考方向。

集团品牌共创超级场景

对于集团品牌而言，单一品牌或产品线，贡献的不只是GMV，而是由多个子品牌组成的生活化场景的一个入口，当每个入口都能像“百川入海”一样，将用户群引导到集团品牌构建的场景中，就能实现更深链路的转化。

而过往，集团品牌内部竞争是激烈的，甚至是残酷。

为什么？

因为资源是有限的，而各自为阵的子品牌要想冲击品类头部，必须争取到最大程度的资源，保证弹药补给，这也造成“局部最优”，而非“全局最优”的结果。

在品类竞争越来越激烈，任何细分细分再细分的赛道，都挤满了竞品的时候，单兵作战支撑不起长期的优势，因为总有人能以更高的流量成本，抢走注意力。

聚划算集团欢聚日IP，提供的正是“集团军阵地推进”的模式，通过各路阵营，开辟一个个进入集团化品牌组成的场景入口。用户通过一个品牌进来之后，会在场景中衍生出其他需求，并为各个子品牌提供增量用户，最终形成“全局最优”的战势。

当一个用户进入之后，能够形成多次消费行为，那流量成本占比也会被稀释，相较于单次购买的消费链路，集团军模式的拿量能力更为显著。

在双十一这个大促的主旋律里，消费者的底层诉求是：买到有需要的超值好物。例如我想买双鞋。但这些需求如果“直给”地传递给消费者，转化效果就会很低，因为那并不能上升到一种感受或一种情景，无法激发消费者对美好的想象。但如果我们结合场景，告知的是“滑雪的时候，你需要一双运动鞋”，就会引起更真切的上层需求。

聚划算集团欢聚日通过场景互联的方式，结合七大集团的品牌特性定制了不同的场景：

一方面，超级IP可以帮助单个品牌构建其消费需求所对应的场景；另一方面，超级IP也可以凭借其丰富的品牌资源，将不同品牌的不同场景做集结，形成新的超级场景。

通常来说，一个产品对应的只是一种需求并且对应一个人群，但品牌往往想要实现的是对全域人群的覆盖，除了满足既有人群的需求之外，激发新人群和新需求。

在聚划算集团欢聚日的主题下，不仅包括了每个集团品牌自身的品类场景，更通过媒体资源集中爆发，站内页面集中引流的方式，实现不同圈层消费人群的共享与转化，最终传递共同主题：与你一起欢聚双11，让#每一次欢聚都值得#。

而从消费者触达而言，聚划算集团欢聚日通过挖掘不同场景下各个品牌产品带来的美好生活和欢聚功能，也引发了消费者对欢聚场景的共同期待，让所有的关注更聚焦，让集团品牌的传播更高效。

聚划算集团欢聚日超级IP的出现，让集团品牌可以通过面向不同人群的组合战，实现对小镇青年、新中产、二次元、新锐白领、Z世代、发烧友等不同圈层的全场景全域触达。

正如在数码圈，“苹果生态”是最为人津津乐道的话题，即用上了iPhone，你就想使用iPad、AirPods和Mac等等“全家桶”。因为不同品类的产品能够聚合在一起，为用户提供一种生产力和娱乐化融合的生活方式，

聚合打法，集团品牌声量超级触达

契合需求的超级场景只是第一步，搭建资源场以及互动的多屏组合才是广泛触达的共情关键。

当下消费者的信息接触渠道绝对不是单一的，“流量变贵+用户注意力分散”的现实，是让无数品牌头疼的问题。在之前与品牌的沟通中我们也了解到，多渠道的资源如何整合以实现最大程度的集中曝光，是传播中他们尤其看重的部分。

一方面，“一日一集团”的聚合打法，能够直接将用户的注意力拉到新的量级。过去，平台更像是一个百花齐放的大型卖场，但在新模式下，平台成为品牌流量的超级入口，同时消费者对品牌的体感认知也更加强烈。

具体而言，天猫预售主会场、聚划算预售主会场、手机淘宝以及聚划算频道各大端口都为当日品牌创造了独家主场，所有的资源被整合并集中于同一品牌集团，高举高打。通过“一日一集团”的聚合打法，品牌在狂欢大促中收获了更多、更丰富的流量，并得以反复触达。

另一方面，如今的「聚划算欢聚日」已经从“品牌营销操盘手”转型为“事件营销创造者”。以前消费者网购更倾向于主动搜索，而营销事件的诞生更像是一个聚合型的超级购物场，在提供大量优质好物的基础之上，是情感的认同与信任。

多点触达，集中亮相的高举高打模式，让每个集团品牌不仅得到了7份的关注，也将惊喜和欢聚的氛围推向更热烈的层级。

同时，对于每个集团品牌来讲，爆发式的流量加上不同圈层用户的涌入，也将进一步反哺到每一个子品牌上，让品牌拥有了结合公域洞察做私域深耕的机会，实现品牌资产的新增长。

正如在双十一期间，“消费者资产”的效益不断被放大，这里面有两个维度，一个是广度，即能够触达到的用户；另一个是深度，就是消费者在消费周期内的参与程度。广度和深度之间，组成了消费者关系的AIPL模型。

对于集团品牌而言，如何在“广度-深度”组成的二维坐标中，占据右上角位置——即拥有更广的、更深的消费者关系，也就能规模化地提升消费者的生命周期。

在广度上，过往的分析内容中，我曾多次提及到，相较于日常促销，在双十一大促期间集中引爆，流量的边际成本更低。但这里有一个前提，就是你需要在各个关键位置，保持高频的、重复的，甚至霸屏的露出。因为随着消费行为变得随机，消费者的触点也是很分散的。

聚划算集团欢聚日的超级资源注入，提供了丰富的流量和反复的触达，也提升了集团品牌规模化触达公域的能力。也只有集团品牌，才有实力有丰富的产品线，去承接亿量级的曝光。

在深度上，对于集团品牌而言，有品类认知、消费者关系两个维度的意义。

首先，集团品牌可以将核心资源位，分配给综合实力更强的子品牌，通过强曝光实现或巩固品类头部的认知。在最接近交易的平台，实现品类头部的占位，这对集团品牌而言，是巨大的优势。

其次，强曝光带来的用户，归拢到集团品牌的“资产池”中，通过不断蓄水，以及后续的用户运营和产品策略，保证更为长期的、确定性的增长基础。

越是去中心化的环境，集团品牌越需要回归中心化的能力，全军出击大规模覆盖公域用户，再将公域用户聚拢起来，持续为子品牌引流，这便是双十一大战后的“巩固成果”。

集团品牌赋能，引爆超级关注

以情感为内核，通过资源的组合放大传播效益，品牌进一步要思考的是：如何让聚拢的流量进一步聚焦，让自己的品牌站在聚光灯下？

分析双11集团欢聚日的传播节奏我们发现，在10.20-10.26的预售期间，每个集团均有一天属于自己的BIGDAY，也就是集团在这一天会有独享的惊喜大狂欢，包括但不限于限时秒杀、直播间爆品放价、大额回购券、百元无门槛券等权益集中亮相，并且淘系独家资源也将集中倾斜曝光，帮助集团独占用户心智。

而对集团本身来说，则能够借助“一日一集团”的BIGDAY实现货品即品牌的爆款口碑传播，以及货品即话题的声量传播。这也同步解决了以往集团品牌因为不同子品牌各自为政而带来资源的内耗问题，集团品牌可以在这一日尽情宠粉，实现情感共情的再放大。集团欢聚日“一日一集团”的做法，实际上完成了对前期超级场景下进来的新圈层人群的转化。

聚划算欢聚日作为阿里系下的重要IP，4年多来，已携手超过300+品牌，帮助其实现与消费者的亲密欢聚。多年的操盘经验让这个IP不仅仅只是资源强劲，更在于其总能基于对用户的洞察挖掘不同品牌的价值和人群属性，帮助其实现全新的增量，拉近品牌与新兴消费群体的距离。

除了以上提到的“聚力玩法”，其还有品牌阵地升级、定制圈粉单品、创造直接体验、直播全面引爆、人群直链、集团性引爆等多种传播组合拳供品牌发现和挖掘，助力品牌完聚力爆发。

通过以上形式对用户的精准化运营，建立起基于情感连接的品牌关系，对应的也是品牌势能的提升。

经历过过往“向平台拿量”的流量红利期、运营红利期后，现阶段的关键要义则是品牌红利。品牌红利是什么，就是你与用户的关系是否牢固，这种牢固是有排他性的，是别人很难抢走的。

聚划算集团欢聚日的“宠粉”和“情感连接”，让集团品牌与用户能够建立起更为粘性的关系。集团品牌建立起的品牌势能，也会进一步放大渠道势能。因为同样一个触达机会，信任你、认可你甚至和你共情的品牌，转化效果更有高效。

因此，品牌势能和渠道势能就像一个双通管，谁能最先通过聚划算集团欢聚日，建立起一个与用户之间的、牢固的“品牌联盟”，谁就拥有了确定性增长的可能。

尾声

正如英雄联盟游戏中的团队构成有坦克、有射手、有辅助、有打野、有法师等一样，基于你的超强操作，或许你玩的并不会太差，但想要拥有“Pentakill”这样的高光时刻，一定是基于前期的团队战术。

或许，单打独斗的时代结束了，哪怕是财大气粗的集团企业也无法支撑粗放式的投放，因为那根本无法解决认知层面的共鸣。

精耕细作并不只是为了回答“我浪费的50%广告费去了哪里“，更是为了面对粉尘化的信息时代和复杂的媒体场景。也因此，选择媒体的组合也从”A+B+C”变成了通过超级IP和“造梦”场景来寻找最合适的“战队”，输出与消费者最共情的内容。

注：文/Mark，文章来源：疯狂的Marketing(公众号ID：crazy_marketing)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。

关键词： LOL双城燃爆 超级IP背后的冷思考 品牌 渠道 消费者