永辉超市正在推动一场针对食品用品供应链的重要变革。
11月3日至16日期间，永辉针对消费者推出了名为“辉凡好物节”的双十一促销活动。在启动宣传中，永辉拉来伊利、益海嘉里（金龙鱼）、恒安、百事、茶花等多名头部快消品品牌高管为其站台，并表示这是永辉线上线下一体化资源的集中体现。
永辉对此透露，未来预计将“辉凡好物节”做成一个长期项目，每年均会择机举办，为消费者与永辉的品牌客户创造出跨界沟通的机会。
而永辉认为其核心能力主要在于三点，分别是由规模化优势决定的消费场景组合、线上线下联动等资源聚合能力；在20年快消品运营中积累的供应链能力；以及既了解消费者又熟悉大客户、大品牌、新兴品牌等的“桥梁能力”。
尤其是在进行组织变革后，永辉撤销战区制，改为省区总经理制运营，并在总部搭建具有采购、供应链、营销、科技等职能的服务中台，使得永辉总部对于全国门店销售的执行力及供应链执行力进一步强化，因而对品牌商能做到以前不易提供的服务，例如铺货更快、穿透性更强等细节层面。
例如采购团队会进行角色转换，对内作为品牌推荐官，服务门店；对外作为品牌代理商，强化与品牌商合作，联合办公，深度协同，全面打造高效、柔性、数字化供应链。
接下来，永辉也会针对“零供关系”做出两方面调整，其一是将对供应商的服务重要性大幅度提高，开通专门针对供应商的服务热线，做好供应商服务，与供应商进行更深度、更紧密的合作。其二是打造供零关系专属平台，从供应链部门到CEO李松峰均会时刻关注供应商反馈，并通过数据化治理，让各个省区对供应链打造、商品力得出更深刻理解。
由此可见，永辉上述举动实际上是希望以永辉为核心，用食百品类做切入点，打造品牌商生态圈，从而在提升经营效率的同时，逐步强化平台属性。
因此，《第三只眼看零售》认为，“辉凡好物节”对永辉来说不仅是一次营销活动，还是永辉变革食百供应链的一声发令枪。
为什么是食百
永辉选择食百供应链“下手”，一方面体现出零售大环境变化，永辉对于品类增长的方向判断。另一方面，也是永辉结合自身实力做出的审慎选择。
首先，从战略布局层面来看，永辉从未放弃过强化平台属性的构想。在永辉内部看来，此次“辉凡购物节”实际上就是平台性能力的一次大演练。它既考验了永辉联动全国门店资源、消费者，以自有流量攒出一个购物热点的营销能力；也会为品牌商展示永辉在零售渠道身份之外，能否挖掘出新品宣发平台、消费者一手数据调研、资源聚合等多种可能。
而选择食百平台，相比较生鲜品类也更容易获得更多成熟资源支持，从而聚成合力。比如说，永辉此次拉来站台的百事、伊利、茶花等品牌，原本就是所在品类中的头部品牌。它们首先是在消费者层面自带流量属性，永辉联动多家品牌商后就有可能获得“1+1”大于2的效果。其次，类似品牌商在新品首发、品牌营销、商品促销等层面大多具有资金、资源等预算，对于永辉来说即属于可供利用的显性资源。
实际上，重点关注零供关系，打造品牌商生态圈也是当前平台方、零售商关注的重点。例如京东到家此前发布了“京东到家超级品牌伙伴计划”，表示将与品牌商围绕全渠道、品类共建、市场营销、三方共赢等多方面开展合作。盒马也在打造“盒马X加速器”，对新品牌、产品线和商品进行孵化，从而不断提升商品力，加速孵化“盒品牌”。
也就是说，零售商重构“零供关系”基本成为业界共识，它将影响到零售企业的供应链稳定性、商品结构优化、新品汰换以及新老品牌商资源等多个层面。
其次，从业绩增长层面来看，生鲜是永辉的强势品类，但在生鲜引流能力增长有限的背景下，永辉也需要不断培育新的增长品类。
食百品类就是永辉关注的增长方向。数据显示，食品用品品类在永辉2021年半年报中报收234.19亿元，毛利率15.68%，相比较生鲜及加工品类营收201.47亿元、毛利率10.27%来说即表现更好。
同时，食百品类由于上新率高、具备品牌属性，因而在吸引年轻消费者、进行品类升级层面也相对优势更强。这对于客流增长压力较大的实体零售企业来说就显得更为重要。
再次，强化食百品类，也有利于永辉提升自有品牌商品影响力。据永辉相关负责人表示，“自有品牌是公司的重要战略之一，从定制化产品和数字化生产链路再到引入质量管理体系及自建食品安全云网可追溯体系建设，已经实现了从供应链到消费场景的产供销闭环。未来将继续围绕源头、品质、品牌三大核心，持续提升产品力。”
而从永辉自身能力来看，食百品类是其内部认为更容易、也更有必要率先进行变革的重点品类。
“食百是最需要通过数据治理提升品类管理能力的商品品类之一。不仅如此，永辉对消费者洞察、对整个市场环境的了解、价格的精准度等方面，都是对食百运营的考验。也是在这样的背景下，食百业务的效率提升非常需要大数据的全面支撑，围绕智能选品、精准订货、智慧定价等层面，用大数据模型全面赋能。而永辉正在做的事情，就是将科技与零售紧密结合，用数据说话，让数据来辅助决策，成为一个全渠道的数字零售企业。”永辉相关负责人表示。
永辉如何做
既然瞄准了食百供应链变革，永辉也拿出了一系列解决方案，并从组织架构、品牌商、数字化等多个方面逐一突破。
可以预见，进行组织架构变革，是永辉此后多项跟进改革的基础。从这次食百供应链变革也能看出，永辉从战区制改为省区总经理制，在总部搭建业务中台承担采购职能之后，就打破了原有的采购体系，从而有利于当下与品牌商达成多项合作。
举例来说，永辉采购中台会负责全国性商品采购、推进，因此在资源调配、资源整合等方面就优于省区自治。永辉与宝洁合作时，也建立了宝洁专项服务队伍，与对方协同办公、无缝对接。这是永辉组织架构改革之后新增的一个举措，目的在于更直接、更深入地了解品牌客户的需求，从而提高双方在交付中的效率及效益。目前已有多个头部品牌商联合进驻。
同时，永辉也允许省区进行区域性、本地化特色商品开发，从而保障区域灵活性。这也是永辉当下挖掘新兴及地方性知名品牌的基础。
而且，自2021年以来，永辉也开始了深度数字化升级，并启用具有数字化背景的CEO李松峰，可见决心之大。在永辉内部看来，永辉要着力建构以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道科技零售企业”，通过数字化升级，改变过去“选品靠经验”的方式，以数字驱动决策。那么，相比较更为复杂的生鲜品类来说，食百品类相对便于前期切入。
在此基础上，永辉也进一步重塑零供关系，与大品牌、大供应商深化合作，打造数字化零供关系平台。
这首先是从态度上进行改变，永辉采购的服务意识、服务属性将会有所提升。其相关负责人透露，“永辉将供应商服务重要性提到高位，采购团队积极进行角色转换，对内作为品牌推荐官，积极服务门店，对外作为品牌代理商，强化与品牌商合作，联合办公，深度协同。”
具体来说，在和品牌商的合作上，永辉除了安排专人团队服务品牌客户、开通供应商热线等动作，还在商品精选的过程中加入了数据驱动的流程：综合过往数据、市场情况、用户画像等因素，为品牌商提供有数据支撑的选品建议。
为了配合品牌商合作，永辉也会加强全国门店执行力，协助合作品牌以最快速度，将目标商品推向全国1000+家门店，从而为合作伙伴提供更深度、更好的服务。李松峰对此表示，“永辉要将供应商作为最重要的客户来对接，从而与其建立长期、紧密的合作关系。”
此外，永辉也通过其规模化优势，参与孵化新兴供应商品牌、扶植地方性知名品牌及培育自有品牌。例如据永辉内部数据显示，永辉参与品牌孵化的依能气泡水，2021年9、10两月销售在全国同店占比增长138.7%，依能饮用水销售在全饮用水中的品类占比也由2020年3.16%提升至2021年6.02%。
也就是说，永辉希望从纯粹的采供关系，逐步转变为与品牌商协同发展、共同成长，从而搭建永辉的开放性平台。“永辉所擅长的部分是，快速的服务，以及利用全渠道的优势覆盖全市场，这对新品牌和永辉来说，是一个共赢的选择。”永辉相关负责人对此表示。【完】
注：文/张思遥，文章来源：第三只眼看零售(公众号ID：retailobservation)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
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