“我每天早上保持5点钟前起床开始跑步，不管前一晚加班到多晚，或者应酬到多醉。”—老胡形容他自己的作息。
干练的板寸，睿智的黑框，雷厉风行而充满干劲，这就是嘉岩供应链创始人老胡给我的印象，生活中他也并不完全是一个工作狂。这次访问，就是在他回家给女儿做完晚饭的间隙进行的。
胡正朝先生,生于70年代末,现任嘉岩供应链董事长兼总经理。
在Honeywell，FAG，宁波双林汽车等各种类型的公司，历任过工程师，供应链采购，供应链管理，董事兼总经理等岗位。2015年8月至今,任嘉岩供应链董事长兼总经理。
作为一个行业资深专业人士，老胡深具多年的行业积累和观察，并能对工业互联网的未来提出很多独到的观点和思维。
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问1、 嘉岩作为从传统供应链转型为综合型的线上线下的供应链平台，是什么原因造成这样的转变？
答：
嘉岩实际上从很早就开始布局线上+线下的业务，大约在09年电商兴起的时候，我们在南京成立一个分公司专门负责线上化的业务，后来在14年与上海公司合并，开始专注于工业“互联网+“。发展到现在，我们提供的是超过线上线下融合的供应链服务，我们定义为场内场外融合。什么意思呢，就是针对客户完整的采购需求，场内提供技术支持，驻厂工程师帮助客户维护设备物资。场外帮助客户整合供应链渠道，提供选型、价格、维修等一系列的服务，再结合数字化系统平台，使我们从单一的供应商，成为客户的“企业工品管家”。
造成这个布局的原因，当然是客户需求和市场环境在转变。随着互联网、物联网的发展与应用，工业进入4.0时代，国家鼓励工业互联的发展与创新。客户也从单一的供货需求，到完整的驻场服务需求，再到数字化转型。我们必须迎合市场的变化，研究并满足客户需求。提供从产品供应、选型、技术支持、供应链整合等全面且专业的场内场外融合服务，助力客户企业管理和运维实现数字化、透明化、便捷化和成本最优化。
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问2：您这么多年接触的工业企业客户的采购，是否越来越重视线上化？
答：
从制造业的发展历史来看，大约在2000年代，大家都在讨论的是，是否上信息化，那时候一窝蜂的上ERP，虽然中间发展有波折，但是回头来看，现在已经无人去质疑企业是否要上信息化，这已经是标准的共识。
同样的，我们现在面临的是制造业数字化的转型，我同样认为是否要上数字化这个争论已经停止了，而是看到未来从数字化到智能化的变革。现在大家在想的是怎么样去做数字化，如何把数字化和自己的生产、自己的生产组织给融合起来。所以说，线上化只是数字化的一个组成，在企业全面数字化转型的背景下，采购的融合及数字化，是必然的趋势！
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问3：造成这种变化的驱动力有哪些？
答：
从大的宏观环境来看，国内制造业从原先以海外出口为主到现在国内市场为主。一直在2013年之前，开源扩张一直是国内制造业最大的方向，所以也能在过去常年保持一个高速的增长，但是新的形势下，市场不可能无限的扩大，海外市场也不可能无限的增长，包括疫情的影响，那么每年稳定的常态的增长是现在的制造业实际的业务状态。
在这个背景下，节流就成为了企业核心的经营要素，那节流怎么办？就是要企业从信息化、到数字化、到智能化的转变。通过数字化，企业可以对设备的运营状况进行监测，再到设备的运维体系的建设，工厂场内的智慧供应链的建设、以及MRO备品备件的集采平台的建设。
另外还因为新技术必然导致最终生产效率的提升，不上数字化，最终走不向智能化，那么企业的生产效率必然下降，最终面临淘汰。所以这是一个综合的国内国际环境因素，企业自身的业务状态以及市场竞争、新技术的各种运用，造成的变化。
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问4：从品类来看，MRO是否是最优先考虑数字化采购的类目？其他的类目您认为会有什么样的转变？
答：
从我的看法来讲，因为我个人经历，之前管理过主材采购，管理过工厂运营，管理过MRO的采购整合。其实我认为MRO是不应该最优先考虑数字化的，在数字化时代，制造业所有的一切都要重新来一遍。包括从产品的设计、研发、市场、生产制造、生产组织，主材物资的供应，再到备品备件，最应该做数字化的首先应该是主材采购，其实最早做信息化的就是主材物资的采购。最早上ERP系统的企业，就是为了管理BOM物资，BOM物资走信息化满足当前的应用采购，实际上做的已经很不错了。
但为什么现在MRO采购在新的数字化采购时代，反而要走在前面呢？就是因为BOM采购在过去的20年至少已经基本实现了信息化。从需求的产生，到BOM的展开，到零部件的需求预测，基本上能够实现信息化的流动。但是在国内，过去20年MRO的物资采购还停留在欧美国家70-80年代的水平，采购效率低下。工厂日益增长的数字化改善、降本增效的需求，与现实的MRO物资供应管理体系的落后之间产生了巨大的矛盾。在这种情况下，才需要进行最迫切的革新，工厂要做改善，先从最薄弱的环节开始。这就是短板理论，所以这块就要先拿出来改善，尤其是客户方的高管最紧迫需要的。
还有一个原因，就是主材物资大部分都是定制化的，定制化的东西做数字化，尤其是对于互联网逻辑，复用的效率很低，但是MRO物资有更大共性的东西，至少以后有了复用性、延展性，所以才会涌现那么多做MRO的互联网平台。
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问5：头部企业，大型企业、中小型企业和次终端的服务型企业，他们对数字化采购的认知和接受度的区别在哪？
答：
差异还是非常非常大的，我们的视角将企业分成四个类型，从小到大来说第一类是是流通类的次终端例如门店、小贸易商等等。这类企业的需求就是多快好省，有点偏C端的消费需求，最好有一个平台价格便宜、有现货、一键采购、手机下单等等。
第二类是中小企业，产值在几个亿，有一定的生产基地，人数规模在数百人上下，他们往往有专门的人负责MRO采购，采购需求也比较多样性，但是可能专业度不够，所以他们需要价格好、交付好，这类企业可能需要一个大而全的平台，价格也要有优势。
第三类典型的是上市公司，大型的外企等等，有十几个工厂、上万人的企业，有各种各样的信息化系统。这些的企业并不缺乏寻源，需要的是贴身的服务，对工厂设备的运维体系，他们对供应商的服务能力、交付能力、技术能力的要求是最紧迫的，没有之一，甚至对价格也并不是最敏感的。
最后是头部的央国企，拥有数十个以上的分支机构，全国性的采购行为，这类企业随便拿一个单品出来可能就有好几个亿的采购规模，足够能带动几个供应商全身心的服务。他们最需要的是流程正确、合规透明、价格反而不敏感、对场内的服务也不太需要。所以这类企业，其实不太需要和互联网企业合作，因为他们都有能力自建平台，并且直接对接源头厂家的供应商，共同建设数字化采购的项目。
所以这个问题延伸出来的，不同的MRO平台，应该要针对不同的类型客户提供不同属性的服务，而不可能指望一招鲜吃遍天，未来MRO平台也会逐渐形成垂直类的玩家服务小微型客户，全品类玩家服务中大型的客户，服务型真正的数字化玩家适合大型的客户。
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问6：最终线上化的采购，会形成多大的市场规模？
答：这个问题，就像20年前讨论信息化要不要干，现在已经不用质疑要不要信息化，所以我的答案就是数字化没有天花板，而是所有的制造业企业要全部重新来一遍，也就是全面的需求，彻头彻底的改造。
问7：作为平台方或者说是供应商，嘉岩是如何迎接客户的转型？
答：首先，我们要定位我们的客户，到底是大型央国企、上市公司或大型外企、中小型还是微型次终端的。这是我们需要首先考虑的，所以我们有不同的产品公司，来服务不同类型的客户。比如我们帮助中小型企业来提升数字化能力，比如一整套的工厂设备运维，场内的供应链，我们帮助其进行彻头彻尾的数字化改造。其次，我们也在内部提升自己的系统能力、供应链能力、技术能力，对各种不同类型的客户提供服务。
注：文/徐轶均，文章来源：老徐谈工业品电商，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
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