“顺丰系”再添一上市公司，同城业务是“补齐”还是“脱油瓶”?

2021年12月14日，顺丰同城在港交所正式上市。据天眼查数据显示，本次上市，顺丰同城发行价为16.42港元/股，共公开发行1.31亿股。上市首日顺丰同城迎来破发，跌幅超7%，截止12月15日，顺丰同城每股报收14.2港元，跌幅一度超10%，总市值132.55亿。

据招股书显示，顺丰同城订单数量增长迅速，2018年-2020年其年订单符合增长了高达208.61%，并且在第三方配送中订单量连续两年保持第一。

顺丰同城被誉为顺丰拿下“最后一公里”的关键，在各项优秀的数据面前为何会迎来破发?这笔生意为何一边火热一边承受三年19.09亿的巨额亏损?顺丰同城的未来盈利在哪里?

一、补齐物流矩阵：顺丰同城的“最后一公里”

顺丰同城的前身为顺丰即时配送服务，诞生于顺丰上市的2016年。有了更为充裕的资金之后，顺丰在明知即时送业务难盈利的情况下依旧选择将这块业务拿下。

据艾瑞咨询数据显示，2015年即时配送用户规模为1.71亿人，2019、2020年用户规模分别为4.22亿人、5.06亿人。预计2024年中国即时配送服务业务年订单量将增至643亿单。

对顺丰来说，这样一块大蛋糕势必要拿下。早在2019年，顺丰同城CEO孙海金就扬言要拿下本地生活即时物流的首选服务商。

截至当前，顺丰的成绩怎么样?

据官方数据显示，顺丰即时配送业务年订单在2016年仅46亿单，2020年已经增至210亿单，复合年增长率达46.00%。据招股书显示，截至2021年5月31日，顺丰同城业务累计服务超过2000名品牌客户和超过53万名注册商家，累计服务1.261亿名个人注册用户，注册骑手数目超过280万名，服务网络覆盖中国超过1000个市县。

在时效上，顺丰同城平均配送时长约为30分钟，订单时效达标率超过95%。2018年、2019年及2020年公司订单总数分别为0.798亿、2.1亿及7.6亿笔，年复合增长率为208.7%。而在其中2019年、2020年顺丰同城注册商家分别增长247.0%、241.3%，B端高增速的业务让顺丰同城有了更多底气，并一举获得“2020年度最佳第三方即时配送平台”称号。

今年5月，顺丰同城从顺丰完成分拆，11月30日递交上市招股书，上市之后，顺丰需要继续讲故事。

二、即时业务诱惑很大、钱难挣

顺丰同城业务，最早面向高端茶饮、商超，再后来扩大到为个人用户提供蔬果生鲜、鲜花蛋糕、医药用品等全方位配送服务，在B端业务上，顺丰同城还为海量商家提供优质、全场景配送，以及定制化服务，即根据产品类别、时间段以及包装需求的专属解决方案。

业务全面、一众好评背后，却难掩盈利危机。

据招股书显示，截止2020年12月31日，顺丰同城总业务资产总额为14.1亿元，却有10.5亿元的负债，净资产为3.7亿元。

2018年-2020年以及2021年前5个月，顺丰同城分别实现9.93亿元、21亿元、48.83亿元、30.46亿元的营收，同期亏损为3.62亿元、5.73亿元、7.69亿元、3.53亿元，营收逐渐提升的同时，亏损也在逐渐拉高。

而顺丰同城的成本支出主要来自于人力外包以及雇员福利，在2018年-2020年间占据营业成本的97.8%、97.3%、97.8%。

这也就是说，顺丰同城的成绩基本上靠人力支撑进行累积，ROI极其不健康。

同样的在即时配送领域，顺丰同城也打了概念擦边球，例如将自己标榜为“独立第三方”配送，将达达(归于京东)、美团配送(归于美团)、蜂鸟(归于饿了么)视为中心化平台而排除在外。

据天眼查数据显示，以2020年及截至2021年3月31日止12个月的订单量计算，顺丰同城的市场份额在10%-11%浮动，美团蜂鸟、达达占据了实时配送市场份额的60%以上。

不过在整个即时配送领域中，亏损依旧是常态，据达达的招股书显示，在上市前的2017年-2019年，达达总营收从12.17亿元增长到31亿元，净亏损分别为14.49亿元、18.78亿元、16.70亿元。

那么同城即时配送的出路又在哪里?

三、顺丰同城，咬牙突围

顺丰对亏损的解释是，在2018年后进行覆盖城市扩张，所以亏损增加。

但纵观净亏损率，顺丰的亏损率在持续收窄。据招股书显示，顺丰其毛损率由2018年的23.3%收窄至2021年前五个月的0.9%，同期净亏损率由33.1%收窄至11.6%。

亏损的原因一方面是基本成本太高。

其一是雇员成本，在前文提到，与骑手相关的劳务外包和员工福利，占总支出的97%，在国家出台保障骑手权益政策逐渐明朗之后，这一成本只会越来越高;其二是基础物流建设成本，即时配送无法像快递一样，形成一定规模的中心化仓储基地，用以降低成本，分散性、网状去中心化的即时配送特性，给顺丰同城的“网点”铺设压力很大;其二是营销成本，对蜂鸟、达达来说，来自饿了么、京东的流量能够形成较为稳定的用户输入流量，对顺丰来说，营销获客的成本将会更高。

另一个亏损原因则是，业务较难规模化运作。

前文提到，网状非中心化的物流更依赖于点对点业务，很难将业务形成规模化，这有别于标准化业务，也落后于高频外卖业务，B端业务尚且可行，但在更为庞大的C端市场，很难形成稳定订单。

其三则来自于骑手，在当下拥有多个竞争对手的情况下，带着美团帽子、穿着饿了么衣服、载着达达的箱子的“融合”配置屡见不鲜，骑手的规模已经很难出现大规模增长，常常出现一位骑手兼职多个平台的现象，骑手的归属感、流失率处于一个微妙的“平衡”之中。

顺丰同城需要解决的问题也极其清晰，就像王卫所说，不依靠商流，要做第三方，那就要找到除电商、外卖之外的第三流量输入，其次则是在基础成本上进行“降本提效”，培养自己的分散式物流点以及“顺丰军”。

再次则是尽可能推动多元业务商业化，即增加盈利点，上市之后，面对无流量输入、营收依靠配送的业务，终究是顺丰跻身第一梯队玩家的一大桎梏。

蛋糕很大、顺丰同城依旧很狂，但也道阻且长。

关键词： 上市首日 顺丰同城 业务是 脱油瓶