花朵财经原创

(资料图片仅供参考)

作者 | 周佟

编辑 | 铎子

赶在3月20日前后，兴高采烈跑去给海底捞过29岁生日，顺便揩点油的“捞粉”们发现，这个即将步入而立之年的大叔，变得越来越抠门了。

先是以“用餐安全”为理由，从2月21日起不再容许消费者自带食材，而后又因为取消了免费的清水锅底，在3月14日上了热搜，紧接着，又有网友发帖吐槽说，曾经免费的美甲服务也变成收费了，3.9元和9.9元的穿戴甲虽然不贵，但用着心里很不爽。

就连参与海底捞生日庆活动，在店铺现场表演才艺的奖励，都变成了1/4个指定锅底。你没看错，是1/4个。一向宠着惯着消费者，恋爱脑十足的海底捞，怎么突然间变得这么抠门了？

服务至上

海底捞最先被曝出不再容许自带食材的时候，并没有在网上掀起多大波澜，因为就连花朵财经也是看了报道才知道，海底捞为了讨好消费者，曾经做过这么“没底线没尊严”的事。官方回应中，“出于用餐安全的考虑”，也完全能够理解，毕竟对餐饮行业来说，食品安全永远是第一位的。

取消免费清水锅底就不同了，之所以能够瞬间在微博引发4.7亿人次的围观，完全是因为，它曾经就是海底捞宠粉的标志。在小红书这样的种草平台上，时至今日，你都能轻松找到，几年前博主们一窝蜂地发攻略教大家，如何在海底捞一分钱不花，用赠送的清汤锅和店里的免费蘸料，调配出各种意想不到的、色香味俱全的锅底。

类似内容，点赞过千的比比皆是，多的甚至有10万赞，对于小红书来说，这已经是超级爆款内容了，由此给海底捞带来的传播价值，远远超过了消费者省下的那三五十块。

评论区里，偶尔有脸皮薄点的姑娘小心翼翼的问上一句，“你这么做，服务员不会阻止吗？”博主的回复往往也很绝，“她会问我要不要帮忙”。

曾经，海底捞的服务，就是这么“变态”。

不无夸张的说，这家由1971年出生的张勇，23岁时借钱在四川简阳创办的火锅品牌，一诞生就长着颗“恋爱脑”，有讨好客人的基因。据后来张勇在公开场合演讲时回忆，技校毕业在拖拉机厂做过工人的他，很清楚自己做的火锅味道很一般，所以只能态度好点，笑脸陪多点，发现客人需要什么就提供点什么，通过刻意讨好的服务，来争取店铺开下去的机会。

创业初期，帮客人带孩子、拎包、擦鞋之类的事，他都做过，客人抱怨句喝酒伤胃，他就熬一锅小米粥，客人夸奖辣椒酱不错，他就直接送几罐，出于本能的，他觉得让客人吃开心了，也能获得回头客，只是没想到后来，这些竟然成了海底捞的核心竞争力。

2007年，10年开了6家店的海底捞，终于来到了北京。在这里被它的服务所打动，北京大学光华管理学院教授黄铁鹰写下了一篇《海底捞的管理智慧》，随即成为《哈佛商业评论》 中文版进入国内八年影响最大的案例。之后那本《海底捞你学不会》的出版，更是彻底引燃了国人对海底捞的兴趣。

商学院在讲海底捞的管理智慧，企业在琢磨海底捞是不是真的学不会，消费者则争先恐后的涌向海底捞的门店，去亲身验证那些变态服务是不是真的：等待时免费的水果点心管够、就餐时喝两口水服务员就会主动满上，过生日的送你蛋糕给你唱歌、失恋的陪你聊天逗你开心……林林总总，只有你想不到，没有海底捞做不到。

在服务中获得满足，感受到惊喜的消费者，很乐意在微博、在朋友圈四处分享自己的体会，一时间海底捞俨然成了高标准服务的代名词，对本地餐馆服务不很满意的消费者，更是翘首以盼海底捞能够早日开到自己的城市。众望所归下，海底捞迎来了快速扩张。

关店危机

2018年9月26日，海底捞在香港上市，此时的它，旗下餐厅已经达到了363家，几乎遍布国内一二线城市，甚至在新加坡、美国都开了分店。

上市后的海底捞，开店速度更是大幅提升，当年年底就增加到了466家，2019年延续了这一增速，新开门店308家，总门店数达到了768家。2020年，判断新冠疫情会很快过去的张勇，继续大举开店，当年海底捞新开店铺数量一举超过了上市前24年的总和，达到了惊人的544家，总门店数也首次突破1000家，来到1298家。

2021年上半年，海底捞开店势头依然不减，新增门店299家，规模攀升至1597家，这也意味着，疫情发生后一年半时间里，海底捞门店数直接翻倍。

疯狂的扩张叠加疫情的反反复复，一场危机悄然而至。

2022年3月23日，海底捞发布2021年业绩公告，在年收入同比增长超四成的情况下，亏损了41.6亿，直接将上市3年的盈利全部亏了出去。直接造成这一巨额亏损的，是在2021年11月发现势头不对后，海底捞猛踩刹车推出的“啄木鸟计划”，按照这一计划，海底捞紧急关了260家店，32家店暂时停业休整。

2个月关店292家！要知道海底捞2018年上市时，总门店数也不过363家，如此迅猛的关店速度吃惊的不止是消费者，投资人们也多少有些意外，好在有过预亏警告，股市当日反应并不强烈，尽管如此，海底捞股价已从2021年2月创造出的85.779元的高点，来到了13.24元，一年时间跌去了84.5%。

对于这场关店危机，海底捞首席战略官周兆呈在接受采访时表示，这是由于公司2019年制定快速扩张政策后，“部分门店选址失误、优秀店经理数量不足、过度相信连住利益的KPI指标、企业文化建设不足等问题造成的”，同时组织架构变革，也未能很好地适应公司发展现状，出现了各级管理人员“无法理解且疲于奔命的现象”。

简而言之，你学不会的海底捞，管理智慧也不够用了。

海底捞翻台率一降再降 图源：海底捞财报

更让海底捞头疼的是，伴随着高速扩张下餐厅密度的提高和受众的审美疲劳，海底捞单店翻台率正在持续下降，2018年刚上市时，其平均翻台率还能维持在5.0次/天，到了2021年时已经降到了3.0次/天，新开门店甚至只有2.3次/天，与呷哺呷哺等同行相比，没有了任何优势，其最直观的表现就是，海底捞门口排队的人，消失了。

饮鸩止渴

海底捞的另一个变化，则很少被外界所关注。

在海底捞的一路成长中，其独特的店长晋升和薪酬分配机制，一直发挥着极为关键的作用。按照海底捞的规定，每个员工在进入公司后，都会分配一名师傅进行传帮带，而店长也是在优秀的员工中进行挑选、培养和晋升。

一旦成为海底捞的店长，权限极大。除了审查财务绩效指标、处理紧急情况等常规工作外，海底捞的店长还能够决定所在门店员工的考核和晋升，从徒弟中挖掘有能力的人，推荐去做新开门店的店长。而每一家由其徒弟、甚至是徒孙担任店长的门店，都能给老店长带来额外的收益，甚至可能超过其本身管理门店的报酬。

这一制度的设计，有点类似直销行业发展下线的模式，其带来的直接影响就是，海底捞基层员工都对开新店报以极大的期待，毕竟根据2018年上市招股书披露，员工平均晋升为店长的时间还不到4年。

人人有做店长的机会，人人有开新店的欲望，这些其实才是海底捞能够提供超预期服务的根本原因。要知道，在过往其高层接受采访的公开报道中，海底捞原有的管理层考核，标准只有两个：顾客的满意度和员工的满意度。那些被许多企业视为生命线的营业额和利润都没有列入考核范围。

这也意味着，服务好顾客，就是海底捞基层员工获得晋升的先决条件。用创始人张勇的话说，“在我们这里，即使是一线普通员工，也有给顾客先斩后奏的打折和免单权。只要我们的员工认为有充分理由就可以给客人免菜或加菜，甚至是免单。”

以上这一切的一切，随着“啄木鸟计划”的推出，全部被颠覆了。

首先按照“啄木鸟计划”，海底捞将持续关注“经营业绩不佳的门店”，并“采取果断措施”。从措辞不难看出，营业额和利润已经是此时决定是否关店，最重要的指标了，所谓的“顾客满意度”、“员工满意度”，完全不在考虑的范畴。

其次，海底捞在停止扩张大规模关店后，相当于是直接封死了员工的晋升空间，提供服务的积极性和热情必然会受到影响。尽管在关店的同时，海底捞宣称不会裁员，有能力“妥善安顿”涉及门店的店员及店长们。但根据国信证券发布的一份研报显示，疫情前海底捞单店员工数量约为100-120人，2022年已经减少到60-80人。

对照财报来看，这一变化则更为明显。截止2021年12月31日，海底捞共有146584名员工，其中135687名工作于中国大陆，到了2022年6月30日，海底捞员工数就只剩下101041名了，其中93047名在中国大陆及港澳台地区工作。两厢对比，半年内，海底捞的员工人数减少了45543人，降幅达到了33.56%，远超同期门店数量的下降幅度。也就是说，实施“啄木鸟计划”后，海底捞不仅没有通过“妥善安顿”留住被关门店的员工，其他未被关闭店铺的员工，也在流失。

海底捞服务水准的降低以及近来发生的种种不再惯着消费者的改变，显然和以上这些变化都有着千丝万缕的联系。不过对于一家急于自救、试图重新挽回投资者信心的上市公司来说，这一切已经变得不再重要了，净利润才是奋斗的方向。2月24日，海底捞发布了2022年业绩预告，尽管全年营收346亿元，同比将减少约15.8%，但净利润却达到了13亿元，对比上年度41.612亿元的亏损，成功翻身。海底捞官方更是高调表示，这一成绩的取得全是“啄木鸟计划”的功劳。

然而，当海底捞为了短期利益，将自己长久以来赖以立足的“超常规服务”丢在脑后的时候，“啄木鸟计划”怎么看都更像是一杯“鸩酒”，渴是解了，以后呢？

*本文基于公开资料撰写，仅作信息交流之用，不构成任何投资建议

（花朵财经观察出品）

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