现实环境不断改变，中国企业如何做到可持续发展？互联网企业的新机会在哪里？企业除了韧性，还要特别注意哪些？中国新能源汽车公司的未来有何机会？本栏目对话谢祖墀博士系列访谈之二为你解密。
陆新之（简称陆）：在您写的《变局思维》这本书里面特别提到，现在是一个动态变化的环境，企业家需要比以前更加看清楚复杂的环境，同时作出判断。以前包括他们在海外的分公司的工作，也不能就是在当地请人吃个饭，参加几个公开活动就算是完事，对于一个企业家，尤其是您一直也在说我们中国的企业需要韧性。我感觉这几年下来，特别是这3年下来，没有被打垮被淘汰的这群企业家，应该是有这个基础了。您认为他们特别现在需要学习和和注意的地方是什么？
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谢祖墀博士（简称谢）：这个要具体分析。要看企业家他的企业的规模多大，企业的历史情况，具体背景怎么样，所处于的行业怎么样，不能一概而论。大企业跟中小中企业的（状况）显然不一样。但总的来讲，我在书里面也提过，在过去很多中国企业家，特别是到海外发展的企业家们，他们过去的想法还是比较天真的。单纯认为既然美国人或是西方在推崇全球化，我们也参与全球化的过程，（他们想：）“全球化还是很简单的。我就在海外搞业务，我跟当地人做生意，我的企业自然就很好了。”（然后他们）也学习到了很现实的这一种教育。
以前，很多企业认为自己去到海外投资，人家就欢迎你，其实并不一定这样。特别是科技公司，不少也都有这样遭遇。除了只是说某一家公司被某一个国家打压得非常厉害之外，还有很多其他的科技的公司也有类似的境遇，中国的科技公司已经陆续被放在一些所谓名单上面，这些名单其实是凭什么（标准）来制定的呢？我觉得很难讲。所以对于中国企业来讲，特别是你的公司已经达到某一技术高度时都要警惕起来。现在我想大家出海都比较谨慎。虽然打压已经发生了，但是企业家们学习的过程还是需要不断去磨练，需要对于世界的大局，以及它变化多端的发展建立更深刻的认知。
陆：看来，中国企业要国际化，首先第一点就不能太天真，要有一个对复杂环境足够的复杂的认知；第二点就是可能要对世界的变局得有一个相对应的变局思维，商业这个事情已经不可能像以前那么简单，面对一个复杂的局面，就需要一个复杂的系统思维和你的相对应的能力建设去应对。比如原来不少明星企业，特别强调简单野蛮的企业文化，靠着硬干蛮干做成功的，真不可能再靠原来的经验去获得成功。
陆：我们由企业家精神再讲到一个互联网平台，书里面您也提到互联网平台一度是一个比较受到调控的领域。从目前来讲，最近像滴滴也重新可以更新了，也有一些公司包括蚂蚁也进行了各种改造。您觉得以互联网平台为主的这种新经济，它是不是迎来一个新的机会，或者至少是不是会有一些松绑跟重新再发力的机会？
谢：是有的。刚才我已经讲过，从国家角度来讲，从政策角度来讲，他们已经讲得很清楚，支持平台经济。但是平台经济或者任何的企业巨头在运营的时候，它肯定要按照适当的法规、适当的政策来运行。我想这段期间之后，平台经济的公司、互联网公司他们也逐步理解现状，这段时间我们也看到很多平台经济的确有再度发力的一种机会。
我认为在未来几年，新的平台经济还是需要找一些新的突破点。比如，之前的滴滴在出行方面做得非常成功。但是出行方面下一个发展的应用需求是什么呢？对于他们来讲，平台经济下一步应该怎么样发展，这是每一个企业巨头不得不断地思考的问题——未来在哪里继续发展，在哪里它能做得更好一点？
陆：过去的互联网平台是在传统模式基础上成长的，而且很多像您讲的，它是以前在追逐流量的游戏规则下成长起来的，但现在整个游戏规则变化了，他们自己这么大的体量，其实本身也有一个现实转型的问题。不仅传统企业有一个转型改造的问题，即使是新经济的公司，是不是也得有这么一个艰难的过程，而且对他们来讲应该，也是一个不小的挑战。
谢：是的，因为你过去成功不代表未来也可以成功。下一步应该怎么去加强你个人的能力，你的企业的内部的能力，这对于很多平台经济来讲，也是一个很大的挑战。
陆：我们也看到过去几年，中国有一类新消费，比如国潮、国货类，它们的消费也涨得很快，包括奶茶，原来都是个很小的品类，突然间消费力涨得很快。资金也在追逐，像这一类的企业，它比起别的企业来讲，更没有技术，也没有形成平台，就在这么一个消费或者新消费的市场之中崛起，我相信他们肯定是有些东西做得还不错，有些也已经形成了几百亿、上千亿的规模，有些也在找国际一流的专家出谋划策。您怎么看中国的消费和新消费的行业的趋势变化？
谢：人还是需要消费，人要吃、穿、住。所以消费是人的一种基本的开支。人有还有另外一种特性，就是有一部分人很喜欢自己过去的习惯，过去他做这个事情，今天有同样做同样的事情，有一部分人是这样，但还有绝大部分人都是希望能够尝试新的东西。
国潮在过去为什么能够有不少的成功？其实主要不是国潮的问题，主要是他们这些公司或者这些企业不断地创新的结果，也就是这些所谓国潮企业它更贴近中国的消费者的需要，它更明白中国消费者的口味的改变，所以它能够更快地提供针对消费者所需要或是某一些群体所需要的东西、产品、服务给他们。我们称之为国潮，因为是相对于非国潮而言，也就是相对于所谓外资。
一般来讲，外资（企业）这方面没有做的那么好，因为他们的决策过程太长，而且他们往往是依赖他们国外的要素——他们全球的产品，他们只是调整他们原来的产品来适应中国。相对来讲，这个决策的过程很漫长，他们没有这种快速反应的能力。反而很多国潮的这种公司，因为它的决策过程很短很快，所以它就能够发展某一些产品、服务，能够更针对很多中国消费者变化较多的需求，满足他们希望尝试新东西的心理。
所以我觉得，应该说这种人的一种基本的或者底层的需求是永远存在的。但是哪一些公司能够争取到这个机会，（这）取决于那些公司的创新能力。自我创新能力究竟够不够，能不能够适应到中国社会者他这种底层的心理状态，这个就是一个考验。那些创意较好的企业家他们的机会在今天就的确不一样。
陆：这里面机会很大，而且它确实跟其他的外资公司相比，它有结构性的优势，因为离消费者近，他的决策快。我觉得就算是那些外资公司，他们在本土估计也没有那么多新品新花样。但是国潮公司再往下怎么走，这可能就要考验他们自己的内功。
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