BC一体化实乃bC一体化

传统营销只是通过深度分销做到了B端(终端),电商一步到位做到了C端,新零售和私域流量都是模仿电商的商业模式。渠道数字化既做B端,也做C端,是BC一体化模式。

BC一体化之B,其实是小b,即终端零售店,bC一体化。在渠道数字化中,真正与C发生更多关联的是小b,不是大B(经销商、分销商)。在中国渠道环境中,特别是行业龙头企业的强势渠道体系之下,B端是厂家(品牌商)在区域的管理延伸。

鉴于BC一体化已经是数字化领域的习惯用语,而且基本上都是用B。只有在特别强调时才用b。

bC一体化是品牌商和经销商视角。在数字化工具之下,b与C形成了一个独立的生态。社区团购就是典型的bC一体化,离开“团长”(b端),C端就消散了。C端的价值在于一群C围绕在“团长”(b端)身边。单个C端用户对平台价值不大,bC共同构成的生态才社区团购平台才有价值。这是由社区团购的线上线下结合模式决定的。纯粹的2C模式,如B2C、F2C没有这种现象。

渠道数字化F2B2b2C也是线上线下融合,没有C的b是“光杆司令”,没有b的C在线下没有依靠。bC一体才好运营。

bC一体化是渠道数字化的灵魂。不能正确理解、设计和应用BC一体化很难做好渠道数字化。

bC一体,不是b与C的物理反应——[b+C]组合,而是b与C有化学反应——bC组合。抓住b,没有抓住C,没有数字化;连接C,没抓住b,难以激活。同时抓住b和C,没有匹配,没有一体化。有关联的b与C,才是bC一体化。

bC一体化的核心是重估零售端(b端价值),然后以b端新价值为基础落地执行bC一体化。

渠道数字化体系之下,bC一体化在操作层面体现在四个方面:1、bC技术绑定,bC在技术系统中成为一体;2、单店社区是bC一体化的最小运营单元;3、bC在运营互为杠杆的支点。先用b激活C,再用C激活b;4、bC一体改变了渠道逻辑。

重估b端价值

传统渠道把零售端(b端)视为交易交付一体化(现钱现货)的场所,核心需要是便利。只是在批量零售模式出现后,如沃尔玛,大店才开始流行。

零售店一直存在一个“不可能”现象:地址位置(流量)、门店规模、便利程度,三者难占全。最多只能占两项,或者只占一项。

KA店规模大,但是不便利。便利店方便顾客,规模就不大。

数字化时代,b端的价值要重估,特别是街头小店。将会出现“小店大运营”的现象。双场景、双货架、双交付,小店将有大作为。

小店双场景,线下场景,交易便利;线上场景,交易像电商一样便利。

小店双货架,线下高频SKU,线上低频SKU。小店可以有大店同样的SKU。

小店双交付,小店线上下单,线下近距离交付,比电商交付速度更快。

小店的优势在便利,在于与用户的距离更近。规模的劣势(SKU少)、流量的劣势,可以用互联网方式弥补。

小店价值重估,其真正价值地于:由于离用户近,生活半径与商业半径一致。在生活中是熟人,在商业上是熟客。

进入互联网时代后,除了“熟人变熟客”的线下强关系外,还增加了商圈社群交互的便利。正是这两样优势,小店将从传统时代的交易交付场所,变成连接用户的前沿阵地。

数字化时代,有些工作网上更便利,比如用户下单;有些工作交给新的公共设施,如产品交付。但有些职能,如用户强关系,以及由用户强关系衍生出来的用户连接、用户激活,b端有不可替代的优势。

发挥b端优势,用互联网补足b端短板,传统终端就通过数字化焕然一新。

要小店发挥新价值,就要补足小店短板,协助小店进行数字化基础建设:用户连接,以及双场景、双货架、双交付建设。

bC技术绑定

bC一体化,首先要实现bC技术绑定,数字化系统认可的关系是技术关系。比如,两个很好的朋友,只是线下常见面,没有微信、钉钉、微博、小程序等各类互联网社交平台上建立技术联系,系统不会在技术自动认可两人的社交关系。

技术绑定是用数字逻辑手段确定两者的逻辑关系,即b与C的关系状态。

数字化必须用技术手段连接用户。技术手段如电商平台、小程序、APP等。传统零售店,无论门店与用户关系多紧密,都没有技术连接。技术连接是系统认可关系的前提。

站在厂家角度讲,连接用户方式有三种:一是B2C,即电商;二是新零售和私域流量F2C;三是渠道数字化F2B2b2C。

B2C和F2C体系中没有b(零售端)的位置,当然不存在bC一体化的说法。因此,bC一体化天然是渠道数字化的语言体系,更多是厂家和经销商视角,不是新零售视角,不是私域流量视角。有可能是平台视角,比如社区团购平台。

渠道数字化F2B2b2C连接用户,可以是三种方式:F2C、B2C、b2C。三种方式中,b2C连接方式最普遍,用户规模最大,最容易实现线上线下融合。所以,渠道数字化F2B2b2C模式的成败在b2C。

渠道数字化是厂商店“三方一体”,只要b2C实现了技术绑定,在技术上实现F2C和B2C根本不是问题。

B2C和F2C是中心化的,所有用户C都是F端或B端的私域。但F2B2b2C是双私域,用户既是厂家的私域,也是零售商(b)的私域。怎么判断C是哪个b的私域呢?要通过bC技术绑定。

bC技术绑定,就是在品牌商(F)看来,每个用户C,都需要知道他的私域流量入口(零售端b)。或者说,每个流量入口(零售端b)都要知道有多少人活跃用户(C)。

只有b与C建立技术关联,互联网系统才能判断b与C的关系,才有可能有长链的数字化。

F2B2b2C数字化模式,涉及四个主体,为什么特别强调bC技术绑定?因为F、B、b三方的技术绑定是管理手段确认的。传统深度分销的信息化管理工具已经绑定了三者的关系,只剩下bC技术绑定一个环节了。

传统深度分销体系,有些企业的信息化工作做得好,货铺到哪个终端,铺货数量多少,都有记录。但不知道终端把货卖给哪个用户了。bC一体化在技术上补足了最后一块短板。产品在全渠道可控,直到用户端。

bC一体化是在反思新零售和私域流量F2C模式的短板基本上提出来的。F2C这种短链模式在技术手段上可行,在规模上做不大。没有规模的数字化模式,就不能成为数字化主战场。

F2B2b2C模式看起来极其复杂,特别是三个经营主体在一个系统之上。有些人开始接触这种模式,觉得太难了。特别是三个经营主体在一个系统之上。bC一体化概念,让复杂的模式在操作变简单了。

第一,bC技术绑定让厂家和渠道商有“上帝视角”

在深度分销体系,F、B和b三方关系、产品分布、销量分布,厂家很清晰——不清晰的厂家说明管理存在极大问题。bC一体化,让厂家、渠道商对全渠道关系、产品分布、销量分布一清二楚。

第二,bC技术绑定让数字化与深度分销无缝对接

深度分销解决了F2B2b问题,bC技术绑定解决了b2C问题。两者结合,就是完美的F2Bb2C。传统渠道与数字化无疑对接,只要传统渠道转型就能成功。同时,因为与深度分销无缝对接,传统企业有组织、成建制地利用百万终端,连接亿级用户成为可能。

第三,bC技术绑定让厂商店三方共享用户资源在技术上成为可能

只要bC实现技术上链接,F2C和B2C的技术连接自然没有问题。

第四,bC技术绑定确保了F2B2b2C模式的双私域特征,以及围绕流量分配渠道利益成为可能。以流量分配渠道利益,这是F2B2b2C区别与其它数字化模式的重要特征。bC技术绑定使利益分配可以在后台自动完成。

bC技术绑定工具

通过零售商(b)连接C端,用什么工具在技术上实现bC技术绑定呢?目前有两个比较好的方法:一是BC双码关联;二是BC小程序。

二维码1.0、二维码2.0都是单码,即一个对象(包括B端、C端)扫码;二维码3.0、二维码4.0则可以双码。

二维码4.0可以有一个B码,用于从技术绑定零售端(b);还有一个用户码C码,用于绑定用户端(C)。而且BC码之间还能够建立技术关联。

二码关联,甚至三码关联、四码关联、五码关联,乃至N码关联,在技术上都不是问题。比如,白酒行业常用的“五码关联”,就是瓶码(对应C端)、盒外码1(对应导购)、盒外码2(对应F端、B端、b端)、箱内码(对应b端)、箱外码(对应F端、B端、b端)。

五码之间的关系,在技术系统里已经设定好,只要相应的主体扫码即相互绑定。一箱白酒,b端扫箱内码,即绑定b端与该箱酒的关系,某用户C购买其中一瓶酒,扫码后即绑定与该瓶酒的关系。在后台,即可知道零售商b与用户C的关系。在技术上都不是问题。在用户连接上,只有F2B2b2C模式需要多码关联。B2C和F2C只要两个主体,单码即可关联。

BC双码,一个是b码,一般在产品箱码上,确认产品在哪个门店销售;另一个是C码(用户码),确认是哪个用户购买。B码与C码的技术关联,在生产时就已经设定,b端零售店与C端用户扫码后即可关联。

只要bC建立技术关联,厂家(F端)和经销商(B端)在后台系统清晰可见。

通过bC双码,一件产品,在哪个门店被哪个用户购买,后台很清楚。或者说,用户到哪个门店购买产品,同样是清晰的。因此,BC双码一般通过产品形式体验,以产品为连接用户的触点。

BC小程序现在已经比较常见。比如,社区团购就是BC小程序。社区团购的“团长”可以视为零售商(b),社区团购平台每天要统计“团长”(b)的用户数和销量。所以,以其说“团长”是通过销量提成,不如说是通过流量分配利益。

早期的小程序是微店,是新零售的工具。现在通常叫云店。云店即厂家给零售端的网上店。现在云店的经营主体,不仅有F、B、b三个端口,还有KOL、KOC的端口,更加复杂。

BC小程序,天然提供了绑定bC的技术手段。门店老板、导购、店员都可以用作连接C端的工具,并且作为以后分配利益的工具。

单店社区:bC一体的最小运营单元

bC一体化,运营时抓b还是抓C?答案是:bC一起抓。

这又是F2B2b2C模式的独特之处。深度分销的抓手是b端,一个一个做b端,视零售店(b端)为最小经营单元。私域流量抓KOL和KOC,视单个C为独立单元。

bC一体化不同,其运营的“抓手”是单店社区。单店是零售店(b端),社区是单店的商圈(C端)。只抓b端或C端都不是bC一体。单店社区也因此成为bC一体化的最小运营单元。这种独特运营单元形式,电商的中台系统无法满足要求,必须是“双中台”的运营形式。

在《渠道数字化操作“五步法”》中,我提出渠道数字化操作的第一步,就是确定“最小运营单元”——单店社区。同时,首战成败的关系,也是单店社区的选择是否得当。

“单店社区”是我创造的一个组合词。单店,就是小b。社区,就是小b商圈的用户C。两者的组合就是bC一体。

社区单店是bC一体化的“抓手”,“抓手”就是着力点,能够使得上劲。有了抓手,也就有了KPI的考核指标。

以单店(零售店)为bC一体化抓手比较好理解,以社区为抓手比较难理解。

以单店社区方式连接用户,不是一个一个连接C端,而是短期内成片成片连接C端。只有一次形成足够大的用户规模,才能形成C端密度。渠道数字化是线上线下融合,不是电商的第二种形态。凡是涉及线下工作的,没有密度是难以落地执行的。

这是线上运营与线下运营的差别。线上看总量,线下看密度。数字化营销专家方刚老师总结新消费品牌“发于线上,成于资本,陷下线下,亡于巷战”。新消费品牌多是分众产品,线上总量不小,问题形成势能。一旦进入线下大众渠道,密度很低,迅速消失。

1万个C端用户,放在全国或一个省、一个城市,密度都很小,放在一个社区就有密度了。线下门店,用户是围绕社区商圈半径布局的。比如,盒马NB提出来的双场景模式“15分钟到便利,30分钟到家”,其商圈半径就是围绕门店步行15分钟的社区。

从激活用户角度看,同样单店社区形式成片激活比较方便。一次搞定100个、1000个用户比一个一个搞定用户更容易。因为100个、1000个用户形成密度后会相互影响,相互渗透。单个用户没有密度,本来已经激活的用户可能又“沉底”了。

运营用户也是如此。因为渠道数字化是线上线下融合,存在着交付问题。有用户密度就可以集中交付,集中交易的成本远低于单个交付。

从上面情况看,bC一体把“单店社区”作为渠道数字化的最小运营单元,作为渠道数字化的“抓手”是必要的。

bC互为杠杆的支点

渠道数字化有两个相反的过程:先借助零售端(小b)强大的线下和社群强关系搞定C端,再借助C端搞定B端。两者互为支点。

上述说法容易被误解了厂家“空手套白狼”。其实,这里有一个重要的杠杆:品牌商自有流量。

没有自有流量,有支点,无杠杆,杠杆原理也无法发挥作用。

品牌商自有流量从哪里来?这个问题根据各个企业的资源情况才能做出回答。

自有流量就是F2C和B2C的流量。自有流量的来源方式很多,但因为没有密度,所以渠道数字化更注重b2C。但是,自有流量发挥杠杆作用还是可以的。

当企业能够在一定范围内调动自有流量时,就形成了对b端的增量机制。在零售端客源流失的大环境下,增量机制就成为非常重要的筹码。这个筹码对零售端(小b)是有诱惑力的。

不是所有零售端都对增量筹码感兴趣,但总有一些门店感兴趣。只要有门店形成了增量,就会有更多的门店跟进。

一旦通过b端激活了C端,那么,又会形成另一个增量机制:双场景、双货架所形成的增量机制。

门店原来只有单一场景(线下门店),只要连接了C端,就有了双场景(线下+线上),双货架(线下货架+线上货架)。

线上场景,线上货架,提供了C端更多的选择。原来某个品牌在一个小店可能只有3-5个SKU,现在可能有几十上百个SKU,一定会形成增量。

前面讲过,bC技术绑定的好处,哪怕门店没货,只要流量从门店导入,仍然有利益分配。这就形成了对门店的增量机制。

当增量机制发挥作用时,门店就更愿意贡献出存量。这就是增量激活存量的逻辑。零售端(小b)就被激活了。

分销动销一体的渠道逻辑

有人解读bC一体化为分销、动销一体化,b端是分销、C端是动销。从结果讲,这么讲也是对的。这是渠道驱动逻辑的改变。

传统深度分销的渠道逻辑是:通过分销推动动销。这是典型的推销逻辑,与品牌的拉销共同构成了品牌驱动和渠道驱动。

bC一体化有可能把渠道从推销逻辑变为推拉结合的逻辑。这是中国渠道逻辑的重大改变。

早期的分销主要靠客情。因为早期的销量增长空间大,拿脸面(客情)也能换来真金白银的销量。

当大家都做去客情,并且销量增长情况越来越小时,客情就贬值了。虽然不能说根本无用,但当每天一拨又一拨的人来做客情时,客情已经是一件不堪其扰的事。现在更有用的是用资源争夺终端。压货之所以行得通,就是投入了足够大的资源。陈列、堆头、导购等成为动销的武器。

目前深度分销的现状是:做好了分销,情况不一定好转;做不好深分,情况更不好。最大的困难是动销难。

深度分销打通了渠道,抵达了零售端(小了)与用户(C)的边界。导购就是在bC的边界。

过去由于工具的缺乏,导购与用户的关系是一次性的。即使后来有了社群,但导购的流动性,让品牌商与用户交互缺乏固定平台。

渠道数字化模式是双私域,既有零售端与用户的强关系(b2C),也有品牌商与用户的平台关系(F2C)。

不要以为F2C就一定是F端(厂家)与引流交易,也可以是厂家替零售店(b端)引流。

中国营销过去一直有品牌驱动与渠道驱动之说,但两者的逻辑完全不同。

品牌驱动是通过大众传媒触达用户,形成渠道拉力。

渠道驱动是通过深分,把产品摆上货架,做足生动化,加上导购的现场推销,形成动销。

中国过去形成做生意是“买卖”,就是解决买与卖两方面的问题:一个是渠道拉力;另一个是渠道推力。

渠道推销的逻辑是:厂家F→经销商B→零售店b→用户C。

渠道拉销的逻辑是:厂家F→用户C→零售店b→经销商B。

渠道拉力的形成是解决了C端的问题。渠道数字化连接C端、激活C端,同样是解决C端问题,也会形成渠道拉力。

于是,建立在深度分销基础之上的渠道数字化,就在形成既形成了推力(深度分销的贡献),又形成了渠道拉力(数字化的贡献)。推拉平衡的渠道是完美的渠道。

渠道逻辑的变化,意味着渠道人员布局和人员结构要发生变化。深度分销,中小企业人员主要布局在经销商层面;行业龙头企业,渠道人员主要布局在终端,终端理货、导购等。

这就是目前的渠道人员结构,大企业做b,小企业做B。小企业的的渠道推力到B为止,没有完成全渠道驱动,严重依赖经销商的渠道推力。大企业做到终端b,形成了对经销商的拉力,有的企业甚至架空了经销商,或者完成了直分销。

bC一体化后,渠道形成了拉力,人员布局有四种趋势:

第一,2C人员增加,2B人员减少。过去做2B是为了接近C,现在已经触达C,2B的工作更多在线上完成。

第二,线上人员增加,线下人员减少。除了触达、连接、激活等工作是线下工作,其它工作是线上工作。

第三,传统市场部和销售部融合度将更高。市场部转型为数字化中台,而且线上线下融合,区域性中台与区域性线下部门的融合度更高。

第四,导购要发出最后一束光。导购的存在是中国渠道的“毒瘤”,严重干扰消费者的选择权,有利于大厂家,不利于零售商和消费者。现在已经有商业企业在限制导购在卖场的推销角度,只让导购做体验,不让做推销(促销)。这是进步。

在导购进入历史之前,导购还可以发出最后一束光。因为导购是b与C的界面,是bC一体化的最佳触点之一。发挥最佳触点角色,完成bC一体化,导购未来会成为历史。

注:文/刘春雄 刘馨忆,文章来源:刘老师数字化新营销(公众号ID:liuchunxiong1964),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。