肉菜店也会卖点水果,但是水果店通常都不会卖肉菜。为什么呢?很多人用常规来解释。

2019年4月16日,百果园在北京宣布进军大生鲜领域,一举打破“常规”。

时日两年半已余,“水果大王”要“卖菜”这件事做的怎样了呢?

《商业观察家》日前独家专访百果园“大生鲜”战略业务负责人、百果园高级合伙人孙鹏。

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盈利:2-3亿年销售

百果园“大生鲜”战略以发布“百果心享”独立生鲜平台为起步——当时推出了独立的“心享商城”小程序。顾客基于百果园App或“心享商城”小程序下单,次日可到百果园线下门店自提。

此后华南区域率先开通测试蔬菜业务。去年2月中下旬,蔬菜业务推广至上海、苏州、无锡等华东城市。2月29日北京、天津开通。3月上线武汉、荆州、黄石等湖北区域。

2020年9月,百果园注册独立生鲜商城“熊猫大鲜”,并推出“熊猫大鲜”独立小程序,招募团长,做起了社区团购。

到今年7月,“熊猫大鲜”北京、天津等区域从7月4日22点开始暂时关闭。“心享商城”小程序也悄然下线。其它城市“熊猫大鲜”平台被整合进百果园APP和百果园小程序。“生鲜次日达”与“水果及时达”并行出现在百果园APP或小程序首页。

以上是百果园“大生鲜”业务在平台层面的发展展露。但孙鹏告诉《商业观察家》,2019年公布大生鲜战略之初,百果园就明确了大生鲜是以商品为核心的整体战略,并非传统意义上要做一个单纯的卖菜平台或者渠道。

比如此前在区域试点过社区团购业务的“熊猫大鲜”,现在被定位百果园旗下品质生鲜商城,是今日定、次日取的模式,但不是社区团购,是产品品牌,而非渠道品牌。

孙鹏介绍,到今年,是百果园“大生鲜”战略实施的第三个年头。从三个维度可以一窥百果园大生鲜的进展。

一、在商品开发维度上,有了接近70款的自有品牌商品,覆盖蔬菜、肉禽、蛋奶、米面粮油、调味、干货等生鲜品类。且基本上每个品类都有了核心商品。比如001蔬菜。

二、在渠道运营和服务上,百果园的“大生鲜”战略主要服务于百果园的会员客群(全国7000万会员),是基于百果园的业务既有区域和渠道做运营和服务。目前百果心享已覆盖百果园15个大区,即包含30-40个城市。

去年赶上疫情,百果园的“大生鲜”业务发展速度很快。对比去年的增长,今年整体能达10倍左右的增长,百果园纯生鲜销售今年预计实现2-3亿左右的规模。

三、在供应链和仓配建设上,百果心享在复用百果园现有仓库资源及物流车辆资源的基础上,已基本完成由单一水果跨向生鲜多品类的供应链、仓配物流体系的全面升级。

升级动作主要包括针对生鲜品类的仓配做了存储设备设施的投资,仓库温区的改造及操作流程适配生鲜商品的升级。比如,过去,百果园做水果对仓配而言是个2B业务——从仓到店,门店进行分拣、上架。

现在“卖菜”,仓配本质成了B2C业务——百果心享需要在大仓进行顾客订单的拆零、打包等处理,再配送到店,百果园终端门店只是作为顾客自提的寄放点。

目前百果园在全国的27个大仓配送中心,已覆盖百果心享20多个城市的配送任务。因为复用百果园现有的仓库及物流车辆、门店体系资源,百果心享能把仓配物流成本做到最低。生鲜前置仓仓配物流费用大概在20-30个点,社区团购平台的仓配物流成本加总应该在15个点,百果园能做到10个点以内。

但是,生鲜在百果园上百亿的销售大盘子中,还只是微微星火。

孙鹏介绍,在15个已上线大生鲜业务的区域,“大生鲜”平均销售占比还比较低。百果园大生鲜还要加快渗透。当然,做的好的门店生鲜销售占比也有达到20-30%。

但“百果心享”是健康盈利模型,在11月已经实现盈利。

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做渗透:做差异化

但“卖菜”这件事,用销售额、利润这些盈利指标,并不能概括百果园的“野心”。

百果园创始人余惠勇对“大生鲜”业务是“放长线”的做法——集团对百果心享的短长期KPI考核是看两类指标:顾客体验和销售指标。

占比高的是顾客体验指标——主要看复购率、客诉率。销售指标主要是以销售额和毛利率作为核心考核,但占比会较低。

百果心享坚持做自有品牌生鲜商品,但控制定价,其定价原则是“保证同等品质下在市场有明显价格优势”。做高性价比的途径,一方面来源是自有渠道,没有中间渠道成本;一方面是仓配和履约成本较低,因为复用百果园现有仓配和网点资源。

百果园“大生鲜”业务的发展,摆在第一位的也不是速度。

相对而言,若单纯做一个生鲜采购渠道,或者做一个生鲜平台,是快跑。但百果园从一开始就选择了反向而行——百果心享定位做品质生鲜。

如何定义“品质”两字呢?百果心享的做法主做自有品牌商品,90%以上的自有品牌商品是要从上游做整体开发。

“采购是个快活,找个经销商就能开卖。百果心享开发的自有品牌水牛奶,用了差不多半年多的时间——从上游奶源地的开发,到产品做到无添加、高蛋白,全部是百果园全程参与开发。自有品牌商品开发速度是慢的,但只有坚持绝对把控,介入到上游的种植、生产过程中去,才能保证品质。”孙鹏告诉《商业观察家》。

未来一两年,百果心享基本上要完成生鲜品类基本商品的全覆盖,大概预计在300-500个sku,基本上能够覆盖消费者日常生鲜消费的产品。依然是以自有品牌为核心。

只在线上、以“次日达”的方式来销售生鲜,门店不做现场销售。这是百果心享打法的第二项差异。

百果园内部判断,有计划性购买的家庭群体是目前生鲜消费的主流群体,“次日达”可以解决很大一部分生鲜消费需求。同时“次日达”是在效率和成本上的生鲜电商最优方式,而单纯生鲜前置仓跑不通经济模型。

“战略上我们并不着急,还是以质量为核心,而不是以速度为核心。这是百果园大生鲜的策略底色。”孙鹏坦言,从去年疫情开始到今年,百果心享在速度上调低了预期。

“生鲜本身是一个长期的事业。烧钱可以烧流量、烧价格,但是水果、生鲜都有生长期、自然规律,包括上游的种植,供应链不是光靠资本就能去改变的。这是我们的核心差异。”

孙鹏说,百果心享没有想要做所有人的生意。“品质生鲜”的定位和百果园的客群高度重合。百果园面向的用户群是中产。“中产一定是中国消费群体的中坚消费力量,我们也长期看好消费升级。这个市场足够大。”

百果园目前有7000万会员,其中年费(99元和199元两种年费)付费会员两年累计办理接近120万。

百果园30%左右的销售来自付费会员购买。这意味着,只要把商品品质做好,服务好既有的7000万会员,依然是一个巨大的市场。

百果园内部坚信,品质生鲜未来一定是超越水果单一市场的一个巨大的空间。

3

做标准:打造顾客心智

过去用20年的时间,百果园让大部分消费者认知到百果园是卖水果的,水果是很好的。

“大生鲜”的挑战是,现在要消费者接受:百果园不是只卖水果,还有很好的蔬菜、很好的鸡蛋、很好的奶,很好的生鲜产品。

消费者的认知、消费心智的转变,需要过程,需要“教育”。

过去20年的认知打造,百果园很成功的一点是通过制定水果的分级标准,也就能在门店打出“好吃就是检验水果的标准”——在上游端做的产品标准,能在消费者端用简单的理念去完成心智的触达。

在做大生鲜业务时,百果心享也对蔬菜、肉、鸡蛋、奶“标准先行”——做产品开发之前,首先跟行业专家、行业行家去做交流,把标准制定出来,定好标准之后才会去做具体的开发和销售工作。

水果是即食产品,顾客对好吃是有感触的。但是蔬菜生鲜——buy to cooking,消费者的评价还需要综合烹饪制作的过程,影响最终口感的因素和维度多元。生鲜品项比水果也更丰富,维度更复杂,体系更复杂。

比如整个蔬菜行业的标准,不管是站在供应端还是消费者端,都是很难去做的。蔬菜行业的标准可能跟二十年前水果的标准是一样的——就是没有标准。

百果园判断一个水果的好吃,主要是通过“四度一味一安全”(糖酸度、鲜度、脆度、细嫩度、香味、安全)。

类似糖度、酸甜度是一些可测量、可量化的指标,但是蔬菜不同部位的糖度是不一样的。比如白菜的叶子、茎、根不同部位的糖度不一样,到底以哪个部位作为核心糖度的标准?第二,蔬菜过去没有一个所谓的口感的标准,没有好吃的标准,就是新鲜就好,然后是安全、没有农残……。

百果心享团队调研经常听到消费者讲:现在的蔬菜没有小时候的蔬菜的味道了,现在的番茄也没有小时候的味道了,本质上是蔬菜的风味和营养及口感上的标准是没有的。

给蔬菜生鲜定标准的事很难,百果园还是在“想办法”去做。比如对蔬菜糖度的测试是把菜打碎,打碎之后进行均匀混合,之后再测糖度。类似这样数据的检测和积累。百果园也在研究针对蔬菜的口感、菜味等等标准。

对于水果的好吃、等级,过去消费者也是没有认知的。现在百果园的用户知道有百果园的招牌就是好吃的,知道A级是比较好吃的,B级是一般好吃的,这是教育。在生鲜品类上百果园愿意逐步教育消费者。

百果园参与种植的“001蔬菜”,0化学农药、0化肥,1个核心是指“有菜味的蔬菜”。0化学农药、0化肥其实跟“有机”的标准是一样的——也是不使用化学农药、不使用化肥。但不使用化学农药,并不代表这个菜是有营养的、是好吃的。而后者恰恰是百果园想要定的蔬菜标准。百果园要在结果上做到“消费者可以吃出来味道上的差异”。

在黄天鹅推可生食鸡蛋概念之前,2019年百果园就和黄天鹅品牌团队联合开发了第一款可生食的心享鸡蛋,并联合营销推广可生食鸡蛋概念,可生食鸡蛋的安全性、品牌和概念被消费者逐步在接受。

孙鹏说,这个案例说明消费者是可以被教育的。而百果园大生鲜就是教育消费者如何更好地去判断一个食材是否真的安全、健康、营养。

“难是确定的,但如果消费者被教育出来了,价值是很大的。”孙鹏说,“生鲜是一个长期事业,本质在于需要长期地教育消费者。”

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基础:数字化

回头来看,百果园“大生鲜”战略能够开展,受益于百果园线上线下数字化基础做了打底。

如果仅仅是用百果园线下门店的资产来做新业务,整个从水果到生鲜的跨界,不仅投入重,时间成本会很高。

典型的例子是百果心享大生鲜业务,将供应链到仓配到门店终端串联起来的履约系统,就源于百果心享基于此前数字化、一体化的转型基础,通过自研的IT系统,开发改造了一套全新的门店履约体系,才将大生鲜涉及到的多操作流程——到货、收货、清点、顾客自提的核销、及配送到家服务、售后服务、返仓等一套体系改造上线完成。

以系统、工具导入,辅助门店帮助去做运营,提升门店终端人工操作效率,这是百果园“从水果跨向大生鲜”的战略能实际落地的关键。

从这个层面来讲,相对很多企业而言,百果园的“跨界”又是快的。因为“大生鲜”是从布局20年的百果园长出来的——门店基础,仓配物流基础,上游种植供应链基础,会员基础及数字化基础,造就土地肥沃的母体。“大生鲜”只要在百果园基础上稳步去做渗透。

数字化基础也能决定未来。如果“大生鲜”战略能成功,百果园还可以长出很多新的东西来。

注:文/颜菊阳,文章来源:商业观察家(公众号ID:shangyeguanchajia),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。