11月5日,作为上市公司的海底捞,发布了一份公告,宣称要在2022年元旦前,在全国关停300家左右门店。这个公告一出,瞬间成为行业热点新闻,在餐饮行业引起轩然大波,随后,各路机构和行业人士,对这件事表达观点。

我大概浏览了一下这三天来的各方观点,大多数文章和言辞,都属于针对现象说现象,甚至,很多人所表达的都不能叫观点,顶多只能算是在表达一种情绪,比如抖音上有些人,在视频里激动的吐槽海底捞和创始人张勇,这类情绪纯粹为了吸引眼球,没太多价值!

今天这篇文章,我试图借海底捞集中关店这件事,来给大家展示一下餐饮行业所面临的现实问题,起个抛砖引玉的作用,希望能对餐饮同行朋友们有所启发。

下面我将从现象层、原因层、现实层和方法层四个层面进行分析。

01

现象层

自从2020年初的新冠肺炎爆发以来,中国餐饮行业就一直遭受磨难,除了快餐和特色餐饮里面的个别品类(比如烤肉)之外,其他绝大多数餐饮品类都在经历严重的更替,也因为这个原因,不仅很多小商家难以为继,一些持续多年的老品牌也有不少彻底退出餐饮市场。

而困难的重灾区,其实是连锁品牌。我所知道的很多连锁餐饮品牌,2020年以来的实际闭店,已经超过30%以上,最严重的甚至超过50%以上。有朋友可能奇怪,为什么没感觉到呢?那是因为这些连锁品牌还一直在开新店,新开门店的数量,冲抵一部分关店的数量,再加上认知上的“幸存者偏差”,所以不太明显而已!

回到海底捞,这次决定关闭300家左右,与其当前的门店总规模(1600家左右)相比,不到20%,如果在其他正常时间段里,这确实算很高的闭店率了,但放在疫情时代,在整个餐饮都极端不健康情况下,这个闭店率其实并不过分。那为什么引起如此轰动呢?主要有以下几个原因:

其一,作为龙头企业的知名度。作为国内餐饮的标杆企业,海底捞发生任何风吹草动,都是业界关注的重点,也会引起行业的重大讨论。品牌影响力原本就是双刃剑:在你需要它时,可以享受到其传播便利和好处;而在你不需要它,甚至想回避它时,也无法回避其快速传播的坏处。

其二,选择短时间内突然关店。其他很多连锁品牌计算的闭店率,基本都是以年为单位,也就是一年关了多少家,甚至还有从创建开始算综合闭店率的,缺乏时间维度情况下,哪怕关几十上百家大家也无感。但海底捞这次关店300家,是要在不到两个月以内完成,如此短时间内大规模关店,也是引起大家猎奇的重要原因。

其三,餐饮艰难期的典型代表。当下,全国很多城市正在再次遭受疫情的肆虐,而餐饮是遭受冲击很严重的行业,从消费者,到主管部门,再到行业媒体,都比平时更密切的关注事态进展。在这个节点上,当海底捞说要关停300家门店时,就更容易成为视线和话题焦点,无形中给了大家一种心理暗示和“安慰”:连海底捞都扛不住了!

其四,短视频传播的话题需要。当下的信息传播,已经从图文为主升级到短视频为主,短视频传播里,大家对“爆款”话题的盲目崇拜和追求,导致短视频媒介和博主,如秃鹫盯腐肉一样,处处搜寻热门话题。所以,当海底捞这个事情出来时,比图文媒体更快响应的,其实是短视频机构和个体,为了抓热点,博眼球,搞流量,不惜夸大其词,甚至故意说出格的话。

因为上述这些原因,在这几天,我们看到各类文章和短视频,都在围绕“海底捞关店300家”这个现象,基于各个目的,表达各自的观点或情绪!

我们不妨再往深思考一下:为什么海底捞,在明明知道有品牌声誉风险情况下,还要发布这个公告?而且还选在这个敏感时间点公布呢?

02

原因层

明知道要面临短期的声誉风险,但海底捞仍然选择要公告,我猜想,这是为了预防品牌的长期健康度风险,而选择承担短期的影响力风险,具体来看,大概有以下几方面的原因:

其一,对市场的判断有失误。

海底捞在上市以前,24年时间一共开了466家门店,上市后开始快速扩张,2019年新增了300多家门店;2020年初虽然遭遇疫情,但海底捞的开店速度反而更快,这一年新增了540多家店;今年海底捞继续新增了299家店,主要集中在上半年,让门店规模达到了1599家店。

在今年6月的海底捞股东大会上,张勇在回答问题时,公开说自己“盲目自信,判断失误”,为什么?因为在一年前,也就是2020年6月,针对市场的艰难,他判断疫情在当年9月就能结束,因此没有按下暂停键,而是继续大规模开店,当他意识到判断失误时,已经是今年1月份,等综合评估后作出相应反应,已经是3月份了!

通过张总的公开言论,我们可以发现,海底捞之所以在疫情后的两年,还新增了800多家门店,是因为他们对疫情结束的乐观预判,意识到问题后,应该是立即踩了刹车,所以今年总共才开了299家新店,而且,这些门店可能大多都是上半年开出来的,那下半年呢?

其二,对问题的解决有困难。

餐饮小老板,从意识到问题,到着手解决问题,快的可能一两天,慢的一两周就够了,毕竟决策周期短。但作为一家超过1500家门店的超级餐饮航母,而且又是上市公司,决策周期就会相对延长,也正因为这个原因,从张总意识到判断失误,到做出反应,中间长达两个月时间。

而从3月份做出反应,到前两天公布关停300家门店,中间整整8个月时间,我们虽然不知内情,但可以猜想的是,张总带领海底捞团队,放弃继续快速扩张,收缩精力和战线,回头来集中解决当前所面临的问题,从表面来看,问题主要有两个:

第一个是生意整体下滑。

凭什么这么说?根据门店日均平均翻台率,海底捞一直是排队的代名词,2019年以前的平均翻台率在5次以上,2019年第一次出现下滑,降低到4.8次,2020年再次下滑,降低到3.5次,据说今年已经降低到只有3次了!翻台率代表的是进店客流量,翻台率下滑,就代表客流量下滑,而客流量下滑,带来的就是营收下滑!

为何会下滑?市场总量没有改变情况下,当门店数量由不到500家,增加到1600家,这必然带来客流的分流现象,原本高人气的商圈,只有一家海底捞时,可以轻松做到翻台5次以上,但是当开几家海底捞以后,客群分流导致的翻台率和营收下滑也就成为必然。

△海底捞2021中期报告

第二个是部分门店亏损。

餐饮企业在快速扩张的背后,或多或少会带有“抢地盘”的心态,原本客流量充足,只能支撑一家店的商圈,可能会进去多开一家或几家;原本客流量不足,应该回避的商圈,可能会继续“战略”需要而先去开一家;原本没打算开的商圈,架不住物业给出的租赁政策太有诱惑力,所以也带着侥幸心理去开……

原本海底捞开店是先有了合格的店长,然后才“为他们开店”,而且这个店长再选址等,有很大的话语权,这也是海底捞的门店,以前非常稳健的原因。这两年的快速扩张,很可能是反过来了,也就是先建店,然后再匹配合适的店长人选!这也将打破原有的稳健,而让一部分门店,面临困难!

基于上述原因,海底捞的部分门店开始出现亏损:大部分是新增门店,无法获取足够多的到店客流,连上街派发传单这样的传统方式都用了,都还无法解决。一小部分是原本生意就一般的老店,因为客流继续被分流,导致生意下滑到盈亏平衡点以下,也出现新客和回头客都不足的问题。

面对这两大问题,海底捞肯定是想两个问题都同时解决,但第一个问题难度太大,牵扯到的问题实在太多,无法短时间解决。所以,从现实可能性考虑,他们必须优先解决第二个问题,也就是:部分门店不盈利问题,要么想办法让这些门店扭亏为盈,走上正轨;要么就只能壮士断臂,选择放弃!

其三,对未来的预期有顾虑。

开过餐厅的人都知道,要把一个餐厅扭亏为盈,是一件有难度的事情,除了要找到真正的病因之外,更主要的是找到对应的“良药”,可以理解为“治病”的过程。因此,餐厅从亏损到盈利,抛开偶然性因素不谈,注定是一件需要耗费时间的慢功夫!毕竟,海底捞已经是餐饮的金字招牌,品牌吸引力已经做到了最好!

那么问题来了,针对这些暂时没有达到盈利预期的门店,海底捞团队选择如何“治疗”?是奉行“中医疗法”,多开几副中药,慢慢调养身体,通过增强体质来去除疾病?还是直接用“西医疗法”,哪儿有问题,就直接上手术台,物理性切除,一了百了?

我们来看时间轴:从1月张大哥意识到问题,到3月作出反应,最后到11月决定观点,中间整整十个月的时间,海底捞在做什么?我猜想,他们就是在付出各种努力,试图通过“中医疗法”来挽救那些“生病”的门店,只是,可能没有达到治疗预期,最终迫于无奈,还是要回头来选择“切割手术”!

看到这里,可能就有人好奇了,既然八个月都坚持下来了,为什么不再多坚持一下呢?确实,我也这么想过,觉得以海底捞的品牌影响力和经济实力,这些门店就算是再“医疗”半年也不会影响到整体,那为什么要选择在现在“动手术”呢?

说到这里,就不得不提新冠肺炎了。当下,我所处的成都市场,正在遭受疫情的肆虐,成都餐饮正陷入一片死寂,全国还有十多个省都差不多,别说海底捞,所有正在遭受疫情影响的餐饮人,全都对未来的不确定性充满焦虑和担忧。毕竟,这已经是成都去年以来的第四次,今年的第二次爆发疫情了,而且间隔时间越来越短!

这样的情况还要持续多久?是未知数,但共识是不可能短期结束,参照其他国家目前对新冠肺炎病毒的态度和做法,他们好像放弃了“抵抗”,默认这种病毒的存在。大概率,新冠病毒以及与之相关的变异病毒,有可能像感冒病毒一样,永久性的存在下去,这就让人很痛苦了!

企业内部管理的风险,企业主拥有很强的掌控权,但是外部市场的风险,则完全没掌控权。所以,强如以组织力著称的海底捞,在面对不可控的疫情和市场风险时,也不得降低对未来的预期,考虑当下更现实的问题,最终,放弃“中医疗法”,而采用了“外科手术”,快速物理切割,这可能才是更有效的“救治”。

03

现实层

顺着前面的思路,我们再往下想一层,就面临一个问题:为什么海底捞会出现这么多没有达到盈利预期的门店?尽管我前面说了,不到20%的闭店率其实是没问题的,但遗憾的是消费者也好,餐饮同行也罢,对海底捞的期望值太高了,他们觉得海底捞不应该有生意不好的门店!

确实,正如创始人张勇所言,大众神话海底捞了,他自己非常反感这样的封神行为。但消费者对海底捞怎么看,与创始人希望消费者怎么看,总是不一致的!

大多数人都从海底捞自身找原因,这几天分析的文章已经足够多了,感兴趣的朋友可以去看看,我这里就不多讲了。我们讲点不一样的,也就是有没有这样一种可能:海底捞当前所遇到的问题,并不只是海底捞的问题?或者说得更绝对一点,是海底捞也解决的不了的问题,造成了海底捞目前遇到的问题?

有点绕吧?

大家可以把前面这两个问号再反复读几次!那么,有这样连海底捞也解决不了的问题么?以前我不敢说,但这次关停300家门店的公告出来后,我觉得有的!

接下来,我们就集中来讨论这个问题,也算是这篇文章的重点,让我们先来回顾一下餐饮前面十年的变化:

2012年以前的餐饮品牌,定义为传统餐饮,以大中型酒楼为主,消费主流是宴请,消费主力军是政务接待,商务接待和家庭宴请,宴请就涉及到“主随客便”,宴请的客人天南地北,口味相差很大。这个阶段的餐饮企业,要求的是产品一定要丰富,装修一定要豪华,比拼的主要产品力!

这个阶段的餐饮,与用户的关系,主要是人脉和资源,餐饮企业眼里全是拥有宴请资源的单位和个人,比如企事业单位和国有企业的接待部门,从大多数知名餐饮品牌只有包间和大圆桌就可以看出,这个阶段的餐饮老板,普遍不太重视零散的普通消费者,非常重视厨房团队!

2012年开始的餐饮品牌,定义为流量餐饮,因为移动互联网的发展,带来年轻消费者的需求爆发,以特色餐饮为主,消费主流变成特色单品,消费主力军是三三两两的年轻人。这个阶段的餐饮企业,要求的是与年轻人的链接能力,要求的是餐厅和菜品的颜值,比拼的主要是营销力!

这个阶段的餐饮,与用户的关系,主要是平台和渠道,而不再是人脉和资源了,这也算是互联网发展的阶段红利。因为年轻客群集体在线化,以及消费力第一次被集中释放,所以带来了餐饮行业的爆发式发展,餐饮企业开始将注意力转移到用户上来,“得用户者得天下”这句话,也就是这个阶段在餐饮行业流行起来!

营销力的比拼带来了餐饮行业爆发式的发展,但同时,也让餐饮行业乱象丛生。各行各业的人,因为身边一夜暴富的例子,于是也带着发财梦进入餐饮,大量进来的同时,也大量的淘汰。结果,让餐饮行业问题重重,餐厅的平均寿命,缩短到只剩下短短的1.6年,“割韭菜”一词成为业界流行!

基于这种不可持续的乱象,我在自己的《餐饮讲义》里,多次提到一个观点,餐饮企业之间比拼营销力的时代必不可持续,一定会进入下一个阶段,我把它定义为“管理为王”的时代,只是,开始我不知道这个转折点发生在什么时候,所以在PPT里一直用问号来代替具体的时间!

直到新冠肺炎爆发!

疫情结束后我再讲课,就把这个时间的问号改成了”2020“。没错,我认为2020年开始,餐饮行业再次迭代了,需要从比拼营销力,升级到比拼运营力的阶段,说得更直白点:如果把营销力理解为“获客能力”,那么运营力,就是“留客能力”。只有获客能力,没有留客能力的餐厅,天花板也就无非是个“网红”而已!

回顾餐饮前面这十年的发展,有两个明显的分水岭:2012年移动互联网带来的是餐饮从传统餐饮,过渡到流量餐饮,餐饮企业之间从比拼产品力,升级到比拼营销力,谁能更多获客,谁发展就好;2020年新冠肺炎带来的是流量餐饮,过度到数字餐饮,餐饮企业之间从比拼营销力,升级到比拼运营力,谁能更好留客,谁才能发展更好!

结果,问题来了!

表面上,每个餐饮企业都在日常强调回头客,但现实中,整个餐饮行业几乎都只是把留客当成口号,几乎没有落地,为什么?因为整个行业都缺这样的土壤,其道理就好比:贫瘠的石头缝里,不可能长出参天大树。看到这里,可能有朋友反驳,那么我们来看看餐饮现实。

传统餐饮时代的从业者,他们确实有留客思维,当时就通过储值来做留存了,但请注意一点:他们眼睛里永远是拥有接待业务的“大客户”,从来没把普通消费者放在眼里,甚至,都不屑于接待普通消费者。不然,怎么可能一个几千平方的酒楼,连四人卡座都不设几张呢?因此,这个时代的所谓留客,主要针对关系户性质的“大客户”,与普通消费者无关!

而流量餐饮时代的从业者,他们几乎把所有能量,都用到了如何通过营销获客上面,甚至压根不相信餐厅能拥有长久的生意,结果各类坑蒙拐骗的快招公司应运而生,然后与正规的连锁企业,在市场上为了抢夺加盟商资源而“厮杀”,最终逼得很多品牌企业,为了市场规模和地位,将更多精力放在了加盟商的开发和拓展上!

这种厮杀的结果,就是带来餐饮行业的虚假繁荣。不管什么餐厅都想做加盟连锁,而且,一年开几百家店变成了各类连锁企业的常规目标,甚至,变成了招商部门的核心KPI指标,一个品牌不行了,马上换下一个品牌,又奔着几百家门店而去!于是,餐饮市场各类品牌轮番登场,异常热闹!

为什么说是虚假繁荣?就是因为,餐饮行业发展的速度,远远超过了餐饮人才的成长速度,对不起,这里甚至都不能用“人才”这两个词,现实情况是,餐饮行业连最基础的中层管理“人员”都严重欠缺。请问,连基础的管理人员都没有,如何支撑这个行业风起云涌的品牌规模化?

确实,2012年以来,移动互联网给了餐饮人一夜爆红的机会,然后呢,大量一窍不通的小白涌入餐饮,选择加盟开店,又给了这些品牌快速扩张的机会,这样的情况下,一年开几百家店确实不难,但问题在于:几百家店需要的几百个店长呢?几百个所需要的基础管理人员呢?在哪里?

全都没有!

不是哪个品牌没有,而是整个餐饮行业都没有!

最终是怎么解决的呢?分为“外部挖墙脚”和“内部培养”两条路径!所谓外部挖墙脚,就是品牌企业之间,以高薪或者许诺股份的方式,挖对方企业的高管,这是“最高效”的方式,但有个问题,就是总量有限,新企业挖走一个,原企业就少一个,只能解决部分商家的问题,那怎么办呢?

更多的企业只能被迫选择内部培养,这也是很多企业吹捧的人才成长方式,但问题在于:一线的基础员工好培养,更多是技能,多锻炼就可以;中层管理人员却并不好培养,因为涉及到管理能力和经验,最终的结果,就是很多连锁企业迫于对人才的极度欠缺,做出很多可笑的人才策略。

比如,仅仅因为听话勤快,就把普通员工提拔成需要管流程的主管;或者,把技能型的员工(厨师),硬生生的安插到管理岗位上去(厨师长);甚至把刚进来上班,一天餐厅都没开过的大学毕业生,培训几天后,就说成是区域经理,到处去指导加盟商门店如何开店!

这就是,2015年以来,餐饮行业的现状,或者说得更严重一点,是病症。管理人才的极端匮乏是病因,不解决人才和组织问题,中国餐饮的连锁化这条路不可能健康发展,明白这个道理后,也就能明白,为什么现在各类餐饮企业如此短命了!

回到海底捞,前面说这么多现实层的问题,与海底捞有什么关系?虽然,身处餐饮一线,我对当下中国餐饮连锁的健康度和未来十分悲观,但海底捞的存在,对我来说,算是心底的一线希望,我希望海底捞真的是中国餐饮的那根标杆,或者是那座灯塔,指引中国餐饮往“人才组织力”方向发展。

海底捞拥有非常健全的组织架构,刻在消费者脑海里的“服务好”这个标签只是表象,背后其实是对组织力的考验。为什么“海底捞你学不会”?不是学不会他们排队给你涂指甲,也不是学不会让员工给你送西瓜,而是背后那一套庞大的组织体系,学起来太难了!一句好服务背后,需要整个组织成年累月的付出,才能做到!

因此,在整个餐饮行业的加盟连锁都极度不健康的情况下,海底捞作为中国餐饮名副其实的龙头企业,以全直营的方式,以超强的组织力和人才机制,给餐饮做了非常好的榜样效果和示范效应,尤其是上市后股价一路暴涨到4000亿以上,更是让整个餐饮行业心生向往,朝着这条路奋力前行。

但,遗憾的是,现在海底捞公告关停300家门店,对其他人意味着什么我不知道,但我内心非常难受。因为对我来说,意味着海底捞用事实证明了:他们也搞不定人才这个事情。

这让我想起6月份的股东大会上,张大哥说海底捞业绩下滑,主要是内部管理问题,当时我还以为他是自谦,现在看来,可能确实如此吧!

2018年上市以前,海底捞要开店,好像是先有合格的店长,然后公司为他配置团队,再选址开店(好像是这样);上市以后短短两年多时间,新开了1000多家门店,我十分好奇的一点是:而海底捞内部培养出1000多名合格的店长了么?从关停300家门店这个结果来看,很可能这方面没做到!

当然,我这是故意把问题简单化了,这么大个企业,这么大的事情,不可能仅仅只是一个店长的问题,但我们分析问题时,切题不就应该尽可能从小处着眼嘛,所以,请容许我先把问题简单化,以便于找到真正的原因!

我们是否可以简单粗暴的,把海底捞上市前的辉煌,理解为当时后端的人才和组织,与前端的规模完全匹配,甚至组织力上还有富余?而现在所遭遇的困难,就是后端的人才和组织,已经跟不上前端的规模化要求!如果大家觉得是这样的原因,那么就引申出今天的第四个问题——怎么办?也就是方法层的问题了!

04

方法层

前面说了,人才匮乏是整个餐饮行业集体面临的严重问题,解决它只有两个途径,要么外部挖墙脚,要么内部培养。对于海底捞来说,压根没第一个选项,因为全中国的餐饮企业都在挖他们家墙角,所以只有内部培养这一条路,而且海底捞也一直是这么干的!但遗憾的是,这条路,海底捞好像也遇到了问题!

这里我需要再次补充强调一点,海底捞在接下来两个月,集中关停300家门店,背后的原因可能有很多,甚至都与我今晚写的这些原因风马牛不相及,但有两点请大家一定记住:其一,这仅仅代表我自己的观点,一个一线餐饮老板的观点;其二,不影响我借这次事件,来表明餐饮现在的人才现状!

我偏执地认为,餐饮行业的一切问题,都是人的问题!或者说都可以在人身上去找原因,而发展到海底捞这个级别后,能找问题的地方其实更少!为什么?

因为你能从其他餐厅上找的问题,好像在海底捞身上都不对,比如:它不存在品牌知名度问题,不存在产品结构问题,不存在供应链问题,不存在营销问题,不存在食品安全问题,不存在装修问题,不存在服务问题,那怎么办呢?只能是人才的问题!是组织的问题!

组织问题要如何解决?给大家说声抱歉,到这里,我就不敢多嘴了,如果连海底捞这样的企业都在这方面遇到问题,那我这样一个单店老板,又何德何能提出解决问题的方法呢?

对我来说,海底捞一直是我研究餐饮的案例,我发自内心的希望海底捞能势如破竹的一直健康下去,因为它已经是事实上的中国餐饮标杆。它的健康,能给我们餐饮人更多的方向和力量,即便是现在遇到发展中的阶段性问题,我觉得也没啥,反而更有力的证明了:

餐饮行业必须要想办法解决人才的问题。

关于人才问题要如何解决?今天这篇就无法展开了,所以,在文章的最后,要给大家说声抱歉,我无法收一个“豹尾”,也没办法给大家一个标准答案,如果大家对这个问题感兴趣,欢迎大家多多思考,多多留言!

最后,我想再次表达自己对海底捞团队的敬佩:选择关停300家不达标的门店,用短期阵痛换长期健康,是非常英明的选择;明知道会遭遇各种冷嘲热讽的影响力风险,还愿意做出这样的决策,这是勇气和魄力;哪怕关了300家门店,海底捞仍然是中国企业的标杆企业!依然值得学习!

注:文/蒋毅,文章来源:红餐网,本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。