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ToB企业增长的现状及诊断

随着全球经济发展趋缓、人力成本升高和数据安全趋严,企业的获客成本快速攀升。

什么是“获客成本”?

获客成本(Customer Acquisition Cost,CAC)是一家企业营销花费除以新增客户数的绝对值。

以某ToB办公集采企业为例,2016年至今,新客户的获取成本增长5倍。

获客成本的持续攀升,让越来越多的企业不堪重负。

当前,越来越多的ToB企业从“选对赛道即躺赢”的美梦中惊醒,并被残酷的“零和博弈”狠狠熊抱。

什么是“零和博弈”?

参与博弈的各方,一方的收益必然意味着另一方的损失,博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”。

通俗来说,你赢得一个客户,我就会输掉一个客户,输赢之和为零。

以某ToB人力资源外包企业为例,客户几乎覆盖国内500强企业和核心行业客户。

新进者和竞争者的不断蚕食,让存量市场的增长步步惊心。

据Salesforce的研究显示:“企业往往喜欢在获客阶段大量投入预算,没有重视客户生命周期的其他阶段,尤其是忽略对老客户的维护”。

据Harvard Business Review报道:“获得一个新客户的成本可能比留住一个现有客户的成本高出5~25倍”。

当前很多ToB企业的营销预算分布并不合理。

客户钱包份额渗透的成本远远低于新客户获取成本更低。

忠实客户更愿意为产品或服务持续付费并贡献利润。

随着客户满意度和忠诚度的稳步提升,ToB企业还将获得良好的间接收益,例如客户口碑和转介绍。

ToB企业增长,必须将关注点从偏向于新客户获取,拓展到整个客户生命周期中。

在拉新、活跃、留存、增值、召回等不同阶段创造价值,意味着我们拥有了客户的全生命周期。

让客户留得住、回得来,可以有效缓解拉新低量级、促销高成本和线索低转化的增长困境。

客户的生命周期营销,是ToB企业获得持续利润和增长的新赛道。

02

什么是客户生命周期?

客户生命周期(Customer Lifecycle,CL),指一家客户有类似生命一样的诞生、成长、成熟、衰老、死亡的过程。

不同的行业、产品、服务特点,让客户生命周期的阶段定义略有差异。

一般来说,ToB企业通常包括五个不同的阶段:

① 获客期:客户接触产品或服务,产生兴趣和行动。

客户类型:拥趸粉丝、种子客户

核心问题:如何发现潜在客户?如何获取种子客户?

客户行为:了解 & 接触

营销方向:感知建构、认知教育、激发情怀、专家背书、种子客户、KP画像

② 成长期:客户对产品和服务深入了解和体验,对标竞品,选型确认。

客户类型:激活客户

核心问题:如何转化客户?如何让客户持续增购?

客户行为:研究 & 比较 & 选择 & 使用

营销方向:需求唤醒、客户心智、热点营销、激励机制、价值营销、热点营销

③ 成熟期:客户形成一定的体验依赖,认可或忠诚产品或服务。

客户类型:成熟客户

核心问题:如何培育高价值客户?如何让客户用新产品?

客户行为:付费 & 体验

营销方向:客户成功、精细运营、新品类、体验提升、会员特权、社群体系

④ 维持期:客户对产品和服务提出更高诉求,增值服务、体验升级、老客回馈等培育忠诚度。

客户类型:衰退客户

核心问题:如何延缓客户衰退?如何满足客户新需求?

客户行为:留存 & 忠诚

营销方向:产品升级、品牌重塑、孵化周边、增值服务、整合收割、客户忠诚

⑤ 流失期:客户弃用或缩减用量,赢回客户是该阶段的核心要务。

客户类型:沉睡客户、流失客户

核心问题:如何唤醒客户?如何赢回客户?

客户行为:沉睡 & 流失 & 口碑 & 回流

营销方向:高危客户预警、粘性客户体验、社会公益、沉睡客户唤醒、口碑

客户生命周期关注多重触点。

跟踪客户与产品或服务互动的各个阶段,在相应环节予以有针对性的营销策略。

促使客户长期积极地使用产品或服务,最大化降低客户流失率并提升客户价值。

不同行业的客户生命周期频次不同。

以某ToB IM企业为例,客户的员工一天内进行多次操作和使用,交互频次强;

而以某ToB咨询企业为例,与客户的交易间隔长达数月甚至数年。

客户的生命周期越长,对ToB企业的价值越高。

任何一家ToB企业,都必须坚持长期主义。

重视与客户关系的维护,提升客户的忠诚度,进而获得更高的短期收益和长期价值。

03

如何搭建客户生命周期?

1、从客户角度了解客户

意识层面上,ToB企业毫不否认深入了解自己客户的重要价值。但在执行层面上却投入不足。

首先,客户生命周期各阶段的划分不清晰。

客户类型和产品服务特点等多种因素,决定了客户生命周期各阶段的划分存在细节差异性。

其次,在客户生命周期不同阶段,缺乏统一高效的协同机制。

很多ToB企业受限于技术和分工等原因,客户数据按阶段分散在不同部门,部门目标和行动脱节。

最后,许多较老的生命周期营销模型运转失灵。

随着信息技术的发展,客户在不同生命周期阶段花费的时间越来越少。

虽然ToB企业的决策周期整体较长,但是很多SMB客户,依然可能在短短几分钟内从“获客”跨入“成熟”阶段。

如果营销和运营经常落后于客户的脚步,那会是一个多么糟糕和遗憾的客户体验。

2、构建一致性的全通路体验作战图

根据全球营销公司Epsilon多年研究发现:

一旦品牌的各个渠道不共享数据,各自为营,会影响客户对品牌的好感度,进而降低客户的忠诚度。

很多ToB企业的营销和运营还停留在游击阶段。无法对全通路营销行为做集中记录和分析,客户画像模糊。

客户生命周期的搭建和运营,基于相对全面的客户画像,排布营销触点,形成作战地图。

从客户不同生命周期阶段出发,针对该阶段客户需求和问题,提出适应于该阶段的解决方案。

个人、角色和行为数据是量化客户需求和问题的重要依据。

ToB企业需要将各通路数据汇总并建立客户数据平台(CDP)。

CDP是客户所有交互行为的画像分布。每家(类)客户的KP信息、购买倾向、购买习惯等被全方位记录。

ToB企业要确保客户通过APP、实体店、小程序或网站等交易平台获得一致性体验。

3、客户生命周期是非线性过程

客户在生命周期的轨迹主要有以下几种:

新增 → 活跃 → 忠诚;

新增 → 不活跃 → 流失;

新增 → 不活跃 → 流失 → 回流 → 活跃 → 忠诚;

新增 → 活跃 → 不活跃 → 流失

在ToB企业中,其它轨迹也很常见。不同行业或企业的生命周期轨迹存在跨周期或返周期现象。

建立完善的360度客户视图体系,通过行为数据充分理解客户,制定营销或运营策略。

4、刺激,是延长客户生命周期的不二法门

心理学中,刺激适应(Sensory Adaptation)是人之所以产生所谓的“审美疲劳”的根因。

任何的外部刺激,最终都会被客户“适应”。

这是一个非常恐怖的结论,因为这意味着每家客户自然而然就会滑向“无感”,进而“流失”。

同时,这也非常幸运地意味着客户会对产品或服务的负向体验,逐渐适应。

既然刺激会被逐渐适应,那么解决方案自然要从刺激适应本身出发。

不断更换刺激源——产品或服务升级

不断进化新玩法,推出新产品,提供新服务,让客户定期感受到变化和创新。

很多ToB公司每年举办新品升级大会,虽然给部分客户增加了一定的迁移成本,但是持续让客户欲罢不能。

不依赖感官刺激本身——丰富的工具化

客户往往通过先想到某件事儿,进而联想到某个ToB产品。

解决客户问题是ToB企业的核心价值。工具价值,主要体现在解决问题的优劣多寡上。

提供内部刺激——游戏化

客户主动行动并获取概率性回报,基本上是所有成瘾性行为的关键。

ToB企业不仅要给客户提供产品,更要刺激他们去实现自己的目标。

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客户生命周期的不同阶段该做什么?

客户生命周期的不同阶段,客户需求存在差异。满足客户不同阶段的需求是营销的核心。

ToB企业必须开启一段符合甚至超出客户预期的不凡体验。

延长客户生命周期不是目的,尽一切可能创造客户价值和商业价值的才是重点。

创造客户价值,让客户成就不凡;创造商业价值,让ToB企业基业长青。

1、 获客期

需求:客户希望获悉产品或服务信息,满足功用性和心理预期,物有所值

Owners:市场、运营、销售

目标:管理客户预期的前提下,更多获取高质量客户

抓手:Growth FT(Feature Team);线索转化率专项(MAL→MQL→SQL);线索中心;客户高压线机制……

2、 成长期

需求:快速实施和部署;问题及时响应并处置,稳定,好体验

Owners:市场、运营、销售、售前解决方案、培训、客服、产品/技术支持

目标:帮助客户快速启用,高频跟进客户使用情况,及时响应客户的问题及需求

抓手:售前支持FT;项目牵引会;客户SLA制度;商机赢单分步法;标准化培训及实施流程;客户内宣……

3、 成熟期

需求:产品或服务持续稳定,探索产品深度功能和操作流程

Owners:客户成功、售中解决方案、客服、培训、产品/技术、市场

目标:打造客户标杆案例,头部带动腰部客户,帮助客户解锁高级功能

抓手:客户之声VOC;线上服务体系;客户拜访规范;客户成功故事;增值产品价值包;VIP客服……

4、 维持期

需求:希望解决并落实其它需求,更好地产品和服务体验,解决业务更多问题

Owners:客户成功、产品/技术、运营、售后解决方案、客服、市场

目标:提前介入、资源/政策倾斜,掌握客户的需求变化,特殊节点主动提供解决方案

抓手:客情维护SOP;数据报告或新解决方案;负向case闭环机制;谈判技巧升级;老客激活激励……

5、 流失期

需求:组织/人员变动等原因停用或选择竞品/替代品,解决当前问题或特殊节点无法满足需求

Owners:客户成功、客服、产品/技术、运营、售后解决方案、市场

目标:流失客户预警、分析及召回;沉睡客户唤醒及再激活

抓手:流失客户分层策略;客户召回方案;客户拜访;解决方案升级;沉睡客户唤醒策略;客户再激活活动……

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如何衡量客户生命周期价值?

客户生命周期价值(Customer Lifecycle Value,CLV),是客户当下实际收益和未来预期收益的总和。

1、CLV立足当下

CLV的计算基于某个时段的客户生命周期、客户留存率和折现率等数据信息。

通过CLV,我们可以清晰了解每一家客户的价值,估算总体客户的净值。

进而将最有价值和忠诚度的客户与那些价值不高的客户区分开。为我们做出最优决策提供依据。

2、CLV展望未来

CLV的核心是预测客户在未来某个时段贡献多少GMV、DAU、MAU或利润等价值指标。

通过CLV,我们可以针对合适的客户,配置市场营销或客户成功策略,更好衡量资源投入和效果。

3、如何计算CLV?

CLV=客户生命周期的总收入-总成本

[示例]某ToB电脑租赁SaaS产品,历史客户平均生命周期为10月,那么:

CLV=客户月均(毛利–营销成本)*预期客户生命周期=(45-20)*36=900

假设每个客户的平均生命周期价值是¥900,那我们就可以在客户拉新成本上做出合理的投入决策。

CLV=(M-R)*(1+d)/(1+d-r)

[示例]某ToB会议工具SaaS产品,客户月均留存率为80%,折现率为95%,那么:

CLV=(2000-500)*(1+5%)/(1+5%-80%)=6300

该公式中,留存率r增加或折现率d减少,CLV就会增加。

对于ToB企业来说,提升留存率或降低折现率是提升CLV的重要方向,也是客户生命周期长度的关键因素。

还有一些ToB企业采用先服务后付款的支付结算方式,比如信用卡、授信、垫付等。

这类客户的CLV计算需要去掉第一期的净利,公式变为:CLV=(M-R)*(1+d)/(1+d-r)-(M-R)=(M-R)*r/(1+d-r)。

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最后

客户是一位或一群有温度、有情感的“人”。

客户生命周期应该以人为本,建立符合人性的SOP流程及配套的产品工具。

客户生命周期建立在跨部门合作及沟通机制上,共同为客户生命周期各阶段负责。

客户生命周期营销拥有明确的衡量标准,通过CLV优化配置,赋能可持续、高质量增长。

客户生命周期是一段长度和宽度并存的旅途,拥抱周期,在周期中持续创造价值。

注:文/王建伟,文章来源:ToB行业头条,本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。