当我们在讲营销目标制定的时候我们首先会想到什么?也许,是CMO工作越来越“高危”:

CMO的生存时间越来越短……

?40%的CMO在岗位上持续时间不足两年

?57%的CMO在岗位上持续时间不足三年

也或者是,“万能”的CMO——在过去的几年间,CMO被CGO(首席增长官)挑战,CMO的工作如何和企业的用户增长、业绩增长正相关,成了CEO或者管理层挑战CMO的有利武器;

而本应该是CMO的看家本事,如:品牌定位、品牌管理、整合营销、PR等,在有些公司反而被优先级靠后了,如在现在的媒体环境里,先活着,“渠道驱动型品牌”保证流水,再考虑“品牌价值驱动”来保证持续创新和出圈;

同时,由营销技术驱动的需求发掘、消费者洞察产品创新、销售闭环、客户洞察,以及下一步的数字化转型,都是CMO应该去抓、去深度参与的时代给予的机会。

诚然,公司要生存发展,当然首先要符合市场的选择,但是对于CMO工作而言,确实是越来越不淡定。

要事优先,“不淡定”的背后,是“危”与“机”的并存;为了生存发展,首先要搞清楚我们要去向何方——目标;“路走对了就不怕远”,下一步探讨,营销目标的制定逻辑和目标制定的本质思考。

营销目标的制定原则

策略一:挂接:必须挂接公司的整体战略目标和核心业务节奏

策略二:优先级:夯实基础,先做顶层规划,层层拆解,切忌舍本逐末

策略三:量化:最多三点,必须量化,所有员工都能看懂

下面我们分别详细说明:

策略一:

挂接:必须挂接公司的整体战略目标和核心业务节奏

首先,请大家思考一下,在您的公司里,营销团队的价值有没有被共识?CEO会质疑营销团队对业务的帮助吗?

当我们说营销工作如何开展时,请先判断一下,CMO和市场团队的高层是否深度理解了公司的整体战略目标和核心业务节奏?

? 公司的核心战略是什么?

? 核心战略对应的目标是什么?

? 其他兄弟部门的目标和工作节奏是什么样的?

对于营销战略制定和对应的具体目标制定,CMO需要和CEO高度共识;

从快速收敛战略和对应目标的工具方法角度,我们会以阿里巴巴战略制定的核心方法:“一张图、一颗心、一场仗”为例说明。

从实践中,“一颗心、一张图、一场仗”,对应在营销目标考量中,总结为“三有原则”

“三有原则”一:有挂接,有沉淀

1.为公司的核心业务的助力表现在哪里?

比如,公司的核心业务目标里,有:销售收入增加1倍;那么,从营销团队的角度,首先需要和相关团队一起去看,收入的增长方式,是通过用户数量增加、用户复购,还是增加新品、涨价等等因素来实现的呢?

如果是如增加销售渠道和单店销量,那可能主要由销售团队来承担相关指标;如果是通过品牌溢价和用户复购(忠诚度),那可能需要营销团队主责;以此,就可基本确定核心的几个目标项,如:品牌定位、形象梳理;用户会员体系建立、新客触达计划等;

2. 自己想沉淀的品牌数字资产是什么?.营销团队的基础设施、平台、中台、核心能力有没有提升?

营销的目标,通过和重点业务的挂接,核心一定不是“服务”和“协同”。那么在深度合力完成公司层面的目标的同时,营销团队积累下来了什么可复用的数字资产了吗?

核心考量项:SCRM、公域(公众号、抖音、快手、小红书、知乎等)、私域运营(企微、微信群、视频号小程序等)方法和体系、CDP等Martech的选择和实施等;

“三有原则”二:有现在,有未来:

即“价值假设”和“增长假设”;看到这里大家可能会问,这两个概念好像多用在创业团队的产品迭代上,咱们目前不是在讨论营销目标的设定吗?

因为,我们是把营销工作当作品牌数字资产的持续运营(内容运营、社区运营、用户运营、活动运营、数字平台运营等)来看,以可持续发展的生态思路来做营销。

1. 有现在:

重点指:“价值假设”;也就是MVP(最小闭环)有没有跑通,基于MVP事前判断目标的合理性和价值;

2.有未来:

重点指:“增长假设”;需要考量营销资产可被产品化和规模化复制吗,未来的增长模型是什么等;

“三有原则”三:有过程,有结果:

这部分可能比较好理解,主要是指具体的过程指标和结果指标怎么制定;过程怎么管理?结果的评估是用什么指标?KPI还是OKR?

策略二:

优先级:夯实基础,先做顶层规划,层层拆解,切忌舍本逐末

我们先举个例子:

某市场部2021年年度汇报业绩,品牌曝光超过1亿次,大幅提升品牌知名度和认知度,并且在数字营销方面完成了生态系统的搭建和闭环,获得如下具体成绩:

? 共发布微博120篇,平均每篇10次阅读,2次转发

? 开始尝试抖音平台,和kol合作5次,kol选择从100万粉丝为门槛,得到了很好的品牌曝光效果

? 微信公众号在流量大不如前的情况下,仍然发布文章50篇,10万+一篇,获得转发200余次

? 同时,开设了视频号,并打通了小程序和视频号、公众号,腾讯阵地得以持续强化

对比刚才说的,这些具体工作和公司战略目标的挂接在哪里?通过这些工作,市场团队沉淀了哪些平台和系统,哪些可以复用,哪些能规模化或产品化?

这样的汇报估计面对来自于CEO或者销售团队、财务团队、HR团队等的质疑与挑战都在所难免。

现在请大家思考,目标的设定上,我们的优先级逻辑应该是什么?

“增长需求”到“品牌定位”,到“品牌顶层设计”,再到“整合营销”项目,这是个完整的CMO工作链路;针对不同规模、不同阶段的公司,这几部分工作各有侧重,或不一定都有涉及;在每个阶段的重点目标如上图所示。

不同阶段地工作理论上来说是要由左至右有步骤地推进,包括目标的制定;没有明确的品牌定位,品牌顶层设计就会不清晰,没有品牌的顶层设计,整合营销效果很难有效达成。

但CMO在工作目标的制定过程中,首先一定要考虑和主赛道的“挂接”,也就是和公司大战略目标的一致性,同时做“沉淀”,层层递进,打好基础,做好沉淀。

策略三:

量化:最多三点,必须量化,所有员工都能看懂

虽然在“品牌定位”和“品牌顶层设计”阶段,目标的评估通过专业性,获得CEO和管理层、目标消费者认同,但到了“整合营销”阶段,营销目标必须要量化。

量化制定的原则是:“看得见、摸得着、有很大挑战,但跳起来好像能碰得到”

一、最多三点,不能有歧义:

如:“新增用户1亿”“NPS(用户净推荐值)>80%”

二、明确的量化指标:

如大家熟悉的“SMART”方法:

具体的(Specific)

可衡的(Measurable)

可达到(Attainable)

与其他目标有一定的相关性(Relevant)

明确的截止期限(Time-bound)

三、员工有共识

这部分非常重要,要确保所有员工的理解,没有歧义、 没有含糊其辞,方便口口相传、随时使用。

通过以上的方式方法,制定一个经得住挑战、推敲,专业有说服力的目标的方式方法就已经完整了,大家可以一起以自己工作的实际场景推演。

注:文/胡斌,文章来源:cmo训练营(公众号ID:CMOxunlianying),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。